slow media

Die Grenzen der Beschleunigung

Wie verändert sich unsere Arbeitswelt? Die digitalen Technologien haben uns neue Möglichkeiten der Kollaboration und Flexibilität gebracht, agile Strukturen und weltweite Vernetzung. Zugleich steigt der Anforderungsdruck der globalen Märkte. Die ständige Suche nach Einsparmöglichkeiten, Steigerung der Effizienz, von Jahr zu Jahr steigende Umsatzziele werden von vielen Menschen als Beschleunigung empfunden. Sind dies Einzelfälle oder stehen sie für eine strukturelle Veränderung der Arbeitswelt? Sind wir eine Gesellschaft am Limit? Woran würden wir es merken, wenn wir uns der Grenze nähern? Eine Spurensuche.

„Jeder gibt immer sein Bestes.“ Diesem Satz, einem Leitsatz der neuen Arbeitswelt und Mitarbeiter-Motivation, möchte man spontan beipflichten. Natürlich, denkt man. Was sonst. Jeder gibt immer sein Bestes.

Bei genauerer Betrachtung aber enthüllt der harmlose Satz in seiner Grammatik einen fragwürdigen Anspruch: Das Subjekt „Jeder“ bezeichnet die maximale Anzahl von Subjekten. Das Temporaladverb „immer“ ist der Ausdruck des zeitlichen Maximums. Das „Beste“ wiederum ist ein Superlativ der Qualität, mit dem Possesivpronomen „sein“ an das Subjekt gebunden und Objekt zum Verb „geben“. Der Satz steht im erzieherischen Imperativ, der keinen Widerspruch duldet: „Jeder gibt immer sein Bestes.“ Er besteht in allen sprachlichen Bestandteilen aus Maximierung. Der Satz ist eng und dicht, da ist kein Raum. Er ist totalitär.

Digitale Technologie als Katalysator

Vor dem Hintergrund derzeitiger technologischer Möglichkeiten entfaltet dieser Satz eine besondere Brisanz. Es ist inzwischen tatsächlich möglich, dass jeder immer erreichbar, ansprechbar, verfügbar ist. Informationen und Kommunikationswege sind nicht mehr an Raum und Zeit gebunden, auch Datengrenzen gibt es praktisch keine mehr. Kein Arbeitnehmer kann sich inzwischen darauf zurückziehen, dass ihn eine Nachricht nicht erreicht hat. Jeder gibt immer sein Bestes. Es ist klar, dass es nicht die Technologie ist, die hier eine Grenze setzt. Die Technik kann immer ihr Bestes geben. Aber kann der Mensch das auch? Und wenn ja: Zu welchem Preis?

Beobachtungen

Eine Freundin hat in einem Unternehmen in Berlin gearbeitet. Eine qualifizierte, kompetente Frau, die auch bereit ist, Führungsverantwortung zu übernehmen. Für einen Langzeitkunden musste plötzlich kurzfristig ein Projekt über die Bühne gebracht werden, in eigentlich viel zu kurzer Zeit, mit eigentlich zu vielen Aufgaben und zu wenigen Leuten. Sie haben es trotzdem geschafft. Sie haben für ihren Langzeitkunden die Ärmel hochgekrempelt und es hinbekommen. Sie waren erschöpft und stolz, und das mit Recht. Herausforderungen gehören zum Berufsleben. Sie geben einem die Gelegenheit, über sich hinauszuwachsen. Es tut gut, wenn man etwas Unmögliches dann doch geschafft hat. „Positiver Stress“ nennt man es. Er ist die Würze eines Arbeitslebens. Er treibt uns an, im positiven Sinne.

Das Unternehmen, für das sie gearbeitet hat, hat dann aber dieses Projekt als Benchmark gesetzt. Der Zeit- und Personalaufwand für alle zukünftigen Projekte, die Jahresziele wurden von nun an nach diesem Ausnahmeprojekt kalkuliert. Es geht doch, hieß es. Das hatten sie ja eindeutig bewiesen.

„Ich habe nette Kollegen, ich liebe meine Arbeit, ich will das nicht aufgeben“, sagte meine Freundin noch letztes Jahr. Es muss irgendwie anders gehen, hat sie gedacht. Sie hat Gespräche geführt, ihrem Team den Rücken freigehalten, Verbesserungen vorgeschlagen, versucht, die Arbeitsprozesse umzustrukturieren und realisierbare Wege zu finden.

Schließlich hat sie doch gekündigt. Es geht nicht mehr, sagte sie. Am Ende hieß es: Sie oder ihre Arbeit. Es war ein trauriger Abschied, es flossen Tränen, auch bei ihr. Das Unternehmen wollte sie mit Geld zurückgewinnen. „Aber was nützt mir das Geld, wenn ich nicht mehr kann?“, sagt sie.

Gesellschaft am Limit

Sie ist – man kann es sich denken – nicht die einzige in ihrem Unternehmen. Andere werden bald folgen. Die Ursache liegt nicht in ihrer persönlichen Art, mit Anforderungen umzugehen. Die Ursache ist struktureller Natur. Das positive Leistungsklima des Unternehmens kippte in dem Moment, als die Maximalbelastung zum Durchschnitt gemacht wurde. Wenn der Ausnahmezustand die Benchmark ist, erzielt das kurzfristige Erfolge. Langfristig aber geht es auf die Substanz. Erst auf die Substanz der Mitarbeiter, dann auf die des Unternehmens.

Es kann nicht im unternehmerischen Interesse sein, wenn motivierte, kompetente, teamfähige und leistungsbereite Mitarbeiter das Unternehmen verlassen, obwohl sie eigentlich bleiben wollen. Es kann auch nicht im Sinne eines Unternehmens sein, wenn andere gute, kompetente Fachleute gar nicht erst bei ihnen als Arbeitgeber zu arbeiten anfangen, weil sie sonst befürchten müssen, dass sie sich eines Tages zwischen ihrer Gesundheit und ihrer Arbeit entscheiden müssen.

Ein neues Phänomen: Die präventive Kündigung

Ich beobachte das zunehmend, wenn Menschen von ihrer Arbeit erzählen. „Mit jedem Kollegen, der kündigt, muss ich noch mehr Projekte übernehmen“, sagt ein Freund, der in der Energiebranche arbeitet. Die Stellen werden nicht neu besetzt, die Arbeit wird verteilt, Kundenanfragen kann er nun erst nach Wochen bearbeiten. Die Kunden fangen an, unzufrieden zu werden, wer kann es ihnen verdenken. Sein Arbeitsalltag besteht daraus, Feuer auszutreten. Nur die größten, für die kleinen Feuer hat er keine Zeit.

Die Freundin einer Freundin arbeitet seit Jahren in Hamburg bei führenden Werbeagenturen mit großen Markenkunden. Sie berichtet dasselbe. Immer schneller, immer mehr musste sie arbeiten, von Pitch zu Pitch. Sie war eine zeitlang krank. Sie erholte sich und kam wieder. Befasste sich mit Gesundheitsmanagement, schlug Verbesserungen vor. Versuchte, ob es nicht doch geht. Es ging nicht. Auch sie hat gekündigt.

Die Geschichten ähneln sich. Ist es Zufall? In den gängigen Burnout-Statistiken der Krankenkassen, die seit Jahren einen zunehmenden Anstieg langer Ausfallzeiten beklagen, tauchen diese Fälle präventiver Kündigungen nicht einmal auf. Sind das alles Low-Performer? Ich bezweifle das. Es ist nicht hohe Leistung an sich, die fähige Leute belastet. Es ist die immerwährend erwartete weitere Leistungssteigerung.

Dass Unternehmen von ihren Mitarbeitern hohe Leistungen erwarten, ist richtig und sinnvoll. Eine strukturell implementierte kontinuierliche Leistungssteigerung aber ist ein Experiment. Wir wissen nicht, ob das auf Dauer funktioniert und wohin es uns führt. Wie reagiert die Ressource Mensch unter diesen Bedingungen? Welche Auswirkungen wird es auf die Gesellschaft haben, auf Unternehmen, auf die Wirtschaft?

Spurensuche

2012 geriet ein Mitarbeiter-Bewertungssystem in den Fokus der Medien, das die Leistungssteigerung für die Mitarbeiter zum Grundprinzip macht. Thomas Radermacher, Betriebsrat bei dem Unternehmen Microsoft, spricht im August 2012 im ZDF im Rahmen eines Frontal21-Berichtes über das microsoftinterne Mitarbeiter-Bewertungssystem: An das klassische Schulnotensystem angelehnt, müssten in jedem Jahr ein vordefinierter Prozentsatz der Mitarbeiter mit schlechten Noten bewertet werden, unabhängig von ihrer tatsächlichen Leistung. Dieses führe, so sagt er, zu einer starken Belastung der Mitarbeiter und zu einem hohen Anstieg langer burnout-assoziierter Ausfallzeiten. Warum belastet dieses Bewertungssystem auch leistungsbereite und an sich belastbare Menschen? Weil eine weitere Steigerung ihrer Leistung von Jahr zu Jahr erwartet wird. Weil sie niemals das Gefühl haben können, gut genug zu sein.

Rank and yank, up or out

„Stack ranking“ heißt diese Methode, die nicht nur von Microsoft eingesetzt wird. Auch im Bankenwesen wird sie beispielsweise angewandt. Der Amerikaner Jack Welch, der über 20 Jahre lang CEO von General Electric war, machte die Methode populär. Jährlich entließ er je 10 % seines Managements. Mitarbeiter wurden nach einem vorab festgelegten Proporz in top, good und poor Performer eingeteilt und entsprechend aussortiert, „rank and yank“. Man kann auch sagen: Die Guten ins Töpfchen, die Schlechten ins Kröpfchen. Das System soll eine kontinuierliche Verbesserung der Performance erzielen, eine Art survival of the best Performer auslösen. Es ist fraglich, ob das auf lange Sicht gelingt. Denn die damit verbundenen Kollateralschäden können zum negativen Kostenfaktor für das Unternehmen werden. Der amerikanische Autor Kurt Eichenwald nennt das Stack Ranking das destruktivste Element der Managementkultur von Microsoft. Darin waren sich alle ehemaligen und gegenwärtigen Mitarbeiter des Konzerns einig gewesen, die er für eine Dokumentation für Vanity Fair interviewt hatte.

Gemeint war dabei nicht einmal die negative Auswirkung auf die Gesundheit der Mitarbeiter, sondern die destruktive Wirkung auf das Unternehmen selbst: Der interne Konkurrenzkampf behindere eine kooperative, konstruktive Zusammenarbeit. Je besser das Team, umso schlechter das eigene Ranking. Projekte von Kollegen würden sabotiert anstatt unterstützt, Informationen zurückgehalten. Der Anreiz, mit anderen brillanten Programmierern zusammenzuarbeiten und brillante Ideen zu realisieren, gehe verloren. Sein Fazit: „In the end, the stack-ranking system crippled the ability to innovate at Microsoft“.

Eine verwandte Management-Technik ist „up or out“, auch bekannt als „grow or go“. Sie wird vor allem bei großen Unternehmensberatungen praktiziert. Wer in einer festgelegten Zeit nicht befördert worden ist, soll das Unternehmen verlassen. Auch Zielleistungsverträge schreiben oft eine Leistungssteigerung vor. Sie setzen sich zunehmend auch im Gesundheitswesen durch. Jeder zweite Chefarzt arbeitet laut der ARD-Filmdokumentation „Vorsicht Operation“ unter einem Zielleistungsvertrag, zum Teil mit vereinbarten Fallzahlsteigerungen. Zeitgleich gibt es immer mehr Ärzte, deren Verträge befristet sind.

Die Steigerung als Grundzustand

Diesen Management-Techniken liegt derselbe Mechanismus zu Grunde: Eine Steigerung wird als Grundzustand definiert, um eine immerwährende Optimierung der Performance zu erzielen – ohne Regeln für das mögliche Erreichen der Optimierungsgrenze zu definieren. Dies aber wäre nötig, um Folgekosten vom Unternehmen fernzuhalten. De facto wird dem Problem derzeit mit immer neuem Nachschub an Mitarbeitern begegnet. Zynisch könnte man sagen, ein gewisser Verschleiß ist einkalkuliert. Das ist bei einem Technologie-Unternehmen nicht anders als im Agentur-Gewerbe.

Kollateralschäden

Eine zeitlang funktioniert dies. Überspannt man den Bogen aber, fangen die Kosten an, den Nutzen zu überwiegen. Während in die von allen avisierte Richtung immer weiter optimiert wird, reißt an anderen Stellen das Gewebe des Organismus auf und es bilden sich im Unternehmen unberechenbare Brüche und Risse. Zum Beispiel ein Unternehmen, das Arbeitsabläufe zu sehr strafft und dies auf der anderen Seite mit Unzufriedenheit, Fluktuation und hohen Ausfallzeiten des Personals zahlen muss. Oder der Betrieb, der Abteilungen auslagert, die Verwaltung und die Beauftragung externer Firmen aber die Einsparung wieder auffrisst. Oder das Logistikunternehmen, das die Reviere der Kuriere über den neuralgischen Punkt hinaus vergrößert. Die feinen Risse im System, die das an anderer Stelle produzieren kann, bekam meine Nachbarin zu spüren: Der Kurier hatte kurzerhand ihre Unterschrift gefälscht, um das Paket zu quittieren und seine Auslieferungsziele zu erreichen. Wer weiß, was dort im Schatten noch passiert? Folgekosten wie diese, die an anderer Stelle des Unternehmens auftreten, müssen sinnvollerweise beachtet und mitkalkuliert werden.

Fragwürdige Unternehmenskultur

Die Filmemacherin Carmen Losmann hat in ihrer Dokumentation „Work hard play hard“ die Mechanismen dieser neuen Arbeitswelt dokumentiert, mit unerbittlicher, unkommentierter und nüchterner Kamera. Auch die hier dokumentierten Unternehmen stehen stellvertretend für eine allgemeine Entwicklung. Im Gespräch sagt sie, es sei ihr nicht darum gegangen, einzelne Unternehmen an den Pranger zu stellen, sondern es gehe ihr um die generelle Entwicklung der Arbeitswelt, für die sie exemplarisch sind.

In ihrer Dokumentation klagt niemand. Keiner der gefilmten Mitarbeiter oder Führungskräfte spricht über Belastung oder gar Burnout. Und doch zeigt die Dokumentation deutlich den Nährboden, auf dem so etwas gedeihen kann. Im Mitarbeiter-Training in den Bäumen gelobt ein Mitarbeiter, von jetzt ab Prozesse und Aufgaben schneller und zielführender zu erledigen, um für sein Unternehmen mehr Umsatz zu generieren. Eine „Mega-Wachstums-Mentalität“ gibt ein Konzernleiter in der Neujahrsansprache unter Applaus seiner Konzernmitarbeiter als Devise aus und es wird einem merkwürdig unwohl dabei. Es ist die Rede von operationalen Spitzenleistungen, die – „täglich“ – angestrebt werden. Eine Change Management Expertin erklärt ihre Vision der ständigen Verbesserung, die sie für das Unternehmen hege und dass sie diese „wirklich nachhaltig in die DNA jeden Mitarbeiters verpflanzen“ möchte.

Jemand liest ein Beispiel für einen Teamkodex vor und verspricht sich an signifikanter Stelle. Der O-Ton ist aussagekräftiger als jeder Kommentar es sein könnte: „Jeder ist verpflichtet, sein Bestes zu geben. Jeder übernimmt sich…“ (hier stockt er und setzt neu an): „übernimmt für sich und andere Verantwortung und sucht nach Schwachstellen und Verbesserungsmöglichkeiten“. Der Versprecher ist tatsächlich so passiert, die Regisseurin hat ihn nicht herausgeschnitten und im Film gelassen.

Growing Faster in a Fast-Growth Economy?

Ständige Verbesserung klingt gut. Doch ganz so einfach ist es bei näherer Betrachtung nicht. Gerade das Qualitätsmanagement zeigt dies: Aus jedem Einzelnen das Maximum herauszuholen bedeutet nicht automatisch, dass sich in der Summe auch das Optimum für das ganze Unternehmen ergibt. Es ist zum Beispiel nur bedingt sinnvoll, in einem Prozesschritt mehr Bauteile zu produzieren als im nächsten weiterverarbeitet werden können. Wichtiger als die maximale Einzelleistung ist, dass die Taktung der Prozesschritte sauber koordiniert ist. Wenn der Prozess nicht stimmt, kann der Einzelne dies mit seiner eigenen Leistung nicht auffangen, so sehr er sich auch anstrengt. Es gibt dann nichts Richtiges im Falschen. Der amerikanische Physiker und Statistiker William Edwards Deming gilt als Pionier des prozessorientierten Qualitätsmanagements und hatte nach 1950 großen Einfluss auf Japans Automobilindustrie. Ausgerechnet er identifiziert als zwei der „sieben tödlichen Krankheiten eines Managementsystems“: performanceorientierte Mitarbeiter-Rankings wie das Stack Ranking und die Fixierung auf kurzfristigen Gewinn. Es ging Deming also um eine Verbesserung der Qualität, aber nicht um jeden Preis. Das Management sollte ebenso darauf achten, dass die Bodenhaftung und der Bezug nicht verloren gehen. Denn wenn die Gesamtkosten einer Maßnahme steigen, sinkt auch die Qualität.

Der Amerikaner Jack Welch, der das Stack Ranking populär gemacht hat, gilt auch als der Vater des Prinzips des Shareholdervalue als Unternehmensziel. Der Anfang des Shareholdervalue-Gedankens wird in einer Rede gesehen, die Jack Welch 1981 in New York hielt. Sie hieß „Growing Fast in a Slow-Growth Economy”. 2009 gab Jack Welch, inzwischen über 70-jährig, in einem Interview gegenüber der Financial Times und angesichts der Finanzkrise folgendes zu Protokoll: “On the face of it, shareholder value is the dumbest idea in the world. Shareholder value is a result, not a strategy… Your main constituencies are your employees, your customers and your products.” Er rät den Unternehmen nun – ob aus Altersweisheit oder aus feinem Gespür für Humor – statt auf „quarterly profit“ auf eine Zunahme der „longterm values“ der Unternehmen zu achten.

Was ist in der Zwischenzeit passiert? Vielleicht ist es genau das, was den Eindruck der Beschleunigung hervorruft: Was 1981 noch „Growing Fast in a Slow-Growth Economy” war, ist inzwischen zu einem “Growing even Faster in a Fast-Growth Economy“ geworden. Das eine geht. Das andere offenbar nicht.

Grenze und Schwelle

Es scheint tatsächlich so, dass wir an die Grenze von etwas geraten. Die Beobachtungen gleichen sich in allen Branchen. Was Kollegen und Freunde erzählen, wovon die Controllingabteilungen der Unternehmen berichten, was die Studien der Krankenkassen ermitteln, der Stressreport der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin – dies alles ergibt ein sich wiederholendes Muster. Es ist das Muster einer Steigerung, die an ihre Grenzen gerät. Aber was sollen wir tun mit dieser Erkenntnis?

Es hilft, sich diese Grenze, die möglicherweise bald erreicht wird, als Schwelle vorzustellen. Es hebt den Blick für das, was danach kommt. Zwar funktionieren bestimmte Mechanismen nicht mehr, die uns über 20, 30 Jahre begleitet haben, aber es werden sich neue entwickeln. Methoden und Mechanismen, die sich sinnvoll einer sich ständig wandelnden Welt anpassen können.

Was uns bevorsteht, ist kein quantitativer, sondern ein qualitativer Wechsel. Es kann nicht mehr darum gehen, dasselbe schneller, öfter und mehr zu machen, sondern wir müssen etwas Anderes machen. Wie dieses neue Andere aussehen kann, das ist die Grundfrage des von uns entwickelten Slow Media Ansatzes. Er lässt sich auch auf die Arbeitswelt und Unternehmen übertragen: Wie nutzen wir den technologischen Fortschritt sinnvoll? Wie lässt sich ein positives Leistungsklima schaffen und erhalten? Wo lassen sich Dehnungsfugen einbauen, die das Gewebe des Unternehmens vor einem Zerreißen schützen? Welche Perspektive müssen wir einnehmen, um das Ganze sehen und langfristig sinnvoll handeln zu können?

Ein wachsender Organismus mit positivem Leistungsklima

Die Aufgabe für die Zukunft wird sein, sich differenziert mit Wachstum zu befassen. Dazu gehört, die feinen Unterschiede zwischen einem positiven und nährenden Wachstum und einem Wachstum, das verzehrend und zerstörerisch wirkt, zu analysieren. Beispiele für ein ständiges Wachsen hin zum Besseren gibt es: Aus dem Bereich der digitalen Welt ist es der Permanent-Beta-Gedanke von Open Source Software, die sich in der Nutzung und ständigen Rückkopplung kontinuierlich immer weiter verbessert und anpasst. Kulturhistorisch lassen sich Erzeugnisse mündlicher Tradition wie Volksmärchen als eine ständige Optimierung und Anpassung an Bedürfnisse und Erwartungen von Erzählern und Zuhörern verstehen. Der Mensch selbst ist mit seinem lebenslangen Lernen und Wachsen ein gutes Vorbild. Ebenso die menschliche Sprache als System, das sich der verändernden Welt anpasst. Immer sind solche Anpassungs- und Wachstumsprozesse mit der Gratwanderung zwischen Anpassung und Wahrung von Identität und Bezug verbunden.

Auch Unternehmen können sich als wachsenden und lernenden Organismus verstehen und jeden Tag besser werden, ohne sich selbst aufzuzehren. Gefordert ist dabei eine aufmerksame Fehlerkultur, eine Optimierung, die die eigenen Grundannahmen an der Wirklichkeit überprüft und rückkoppelt. Verbesserung heißt: Aufmerksam werden, wenn die Fluktuation unter der Belegschaft steigt, die Resignation, die Ausfallzeiten. Hinhören, wenn gute Mitarbeiter signalisieren: So geht es nicht mehr, wir müssen andere Wege finden. Die Steigerung absolut zu setzen, ohne die Folgen für das Gesamtsystem im Blick zu halten, ist mit zu hohen Kosten verbunden. Wer wachsen will, muss für Dehnungsfugen sorgen. Soll Leistungssteigerung dem Unternehmen langfristigen Erfolg sichern, muss sie im Unternehmen als Ganzes funktionieren.

Was bedeutet das für unseren Satz am Anfang, „Jeder gibt immer sein Bestes“? Ich möchte den Satz gerne modifizieren: „Jeder handelt so, wie es für das Gesamte am besten ist“. Die ständige Maximalleistung des Einzelnen ist dann nicht mehr nötig. Stellen wir uns also für die Zukunft jenseits der Schwelle Unternehmen vor, denen es gelingt, auf dem Weg des Wachstums auch die mitzunehmen, die sie dort brauchen: ihre Kunden, die Qualität ihrer Leistungen, ihre eigene Identität und ihre Mitarbeiter.

_______________________

Eine Kurzversion dieses Essays erschien in dem Wirtschaftsmagazin “brand eins” (brand eins, 15. Jahrgang, Heft 03 März 2013, S. 110 – 113)

Send to Kindle

Kurznachrichten – 20 Jahre SMS

At instant speeds all reaction and adjustment are inevitable but too late to be relevant.
McLuhan

ἔρρει τὰ κᾶλα. Μίνδαρος ἀπεσσύα. πεινῶντι τὤνδρες. ἀπορίομες τί χρὴ δρᾶν.
Xenophon, Helenika

Heute vor 20 Jahren wurde die erste SMS verschickt. Und mit der SMS beginnt das Zeitalter der Kurznachrichten, der asynchronen Echtzeit-Kommunikation und die Epoche der Lakonie. Aus der SMS wurden Twitter, Foursquare, Facebook, Whatsapp, … zur Zeit werden alleine ca. 300.000 SMS pro Sekunde versendet.

Mit der SMS haben wir gelernt, unser Leben genau dort und dann organisieren, wo wir gerade gehen oder stehen, ohne darauf angewiesen zu sein, den Anderen “an die Leitung” zu bekommen. Auch wenn es schon zuvor Pager gegeben hatte – die Integration in ein Gerät, das Mobile Fon, mit dem wir nicht nur telefonieren und texten, sondern bald auch fotografieren konnten und heute mehr und mehr unsere ganze Kommunikation abwickeln.

SMS, Short Messaging Service, 140 Zeichen Text (wobei viele Provider bis zu 255 Zeichen zulassen, zumindest in lateinischem Alphabet). Die SMS hat uns erzogen, uns kurz zu fassen. Wir haben mit ihr eine neue und äußerst effiziente Sprache entwickelt, lakonisch, ganz wie wir es von den alten Sprachen her kennen.

Die Lakonie hat ihren namen von den Lakedemoniern, den Spartanern. Xenophon überliefert, wie oben zitiert, eine Depeche, die der spartanische Vizeadmiral während der Schlacht von Kyzikos an seine Heimatstadt schickte. Die einzeilige Nachricht wurde von den Spionen Athens abgefangen und so – irronischer Weise – der Nachwelt erhalten:

“Boote gesunken, Mindarus tot, Männer hungrig, mit unserer Weisheit am Ende.”

Die äußerste Knappheit der Ausdrucksweise wurde bald sinnbildlich mit Sparta verbunden, so wie wir die Reduktion aufs Wesentliche, den Verzicht auf alles Beiwerk auch heute noch spartansich nennen.

Welche Bedeutung hat die SMS, haben Kurznachrichten für uns heute, nach zwanzig Jahren? Jedes neue Medium, sagt McLuhan, können wir in vier Aspekten betrachten und so ein besseres Bild davon bekommen, was dieses Medium in unserer Gesellschaft und Kultur bewirkt:

1. Was wird durch das Medium verbessert?
2. Was wurde verdrängt?
3. Was, das verloren war, taucht wieder auf?
4. Wohin kippt die Entwicklung, wenn sich das Medium vollständig durchgesetzt hat?

Diese Tetrade, bezogen auf Kurznachrichtendienste könnte folgendermaßen aussehen:

1. Kurznachrichten erhöhen die Effizienz. Wir teilen uns anderen in Echtzeit mit, in knappen Worten, hochkonzentriert und sind dabei unabhängig davon, ob der Empfänger gerade empfangsbereit ist. Der stetige Austausch verstärkt Gemeinschaft. Nicht nur, dass wir über Kurznachrichten leicht eine größere Anzahl von Leuten koordinieren können – wenn wir uns heute mit Freunden im Biergarten verabreden, machen wir nur selten einen genauen Treffpunkt aus – wir organsieren uns spontan. Durch “ich bin hier und habe dies und jenes erlebt” teilen wir unsere Gedanken, Gefühle und unsere Erlebnisse ganz unkompliziert und kontinuierlich mit anderen. Auf diese Weise bedeutet SMS, Twitter, Foursquare etc. auch Kontrolle: wir können von anderen verlangen uns zu informieren, ja, wir erwarten es sogar – “bei dir war besetzt” oder “du bist nicht dran gegangen” haben als Ausreden ausgedient.

2. Die SMS hat offensichtlich den Pager überflüssig gemacht. Aber – auch wenn viele das noch nicht begriffen haben – auch den Anrufbeantworter oder, wie man heute sagt, die Mailbox: es ist lästig, sich aus dem aufs Band gesprochenen Wort, den relevanten Inhalt herauszuhören, Telefonnummern oder Daten herauszuschreiben, wo man per SMS, Twitter oder anderer Kurznachrichtendienste die wichtigen Information einfach direkt ziehen könnte, die schriftlich und elektronisch zu verarbeiten ist, bieten doch die meisten Telefone die Möglichkeit, Telefonnummern aus Nachrichten direkt anzuwählen.

Ich bin tatsächlich der Meinung, dass es die SMS ist und nicht die Email, die den Briefwechsel verdrängt. Die Mail ist formal immernoch ein Text mit nahezu beliebiger Länge; auch wenn sie in der Regel schneller ausgeliefert wird, als der Brief, teilt sie alle anderen Nachteile: schnell ist das Postfach voll; bevor man die langwierigen Ausführungen eines Briefes aufgenommen und in ein Antwortschreiben verdaut hat, sind bereits jede Menge Dinge geschehen, die den Inhalt des Briefes veralten lassen, jede Menge weiterer Nachrichten, Mails oder Briefe eingetroffen, die ebenfalls nach Antwort und Bearbeitung heischen. Der Briefwechsel als Literaturgattung – oft seitenlanges Geschwurbel – ist nicht mehr zeitgemäß und unbestreitbar auf dem Rückzug; es ist genau 15 Jahre her, dass ich den letzten Brief schrieb – und auch nur, weil der Empfänger damals bereits 80 Jahre alt war. Die Nachfolge – der Email-Thread wird es, das kann man wohl schon heute sagen, bis auf Ausnahmen kaum schaffen, etwas Hervorzubringen, das wir literarisch nennen wollten.

Sprichwörtlich ist das Ende der klassischen Nachrichtenmedien durch Twitter. Dabei ist es nicht nur die mangelnde Aktualität von Zeitungen oder TV-Nachrichten im Verleich zur Echtzeit-Kommunikaiton der Kurznachrichten – es ist vor allem der mangelnde Filter. Bekommen wir bei Zeitung oder TV stets das Gefühl, zu erfahren, was wir gar nicht wissen wollten, während wir das wirklich wichtige vorenthalten bekommen und verpassen, suchen wir uns in unserer Timeline genau die Menschen, deren Aussagen wir für relevant halten. Ich möchte an dieser Stelle gar nicht auf das Problem der Filter Bubble eingehen, also das Phänomen, dass wir uns durch unsere Timeline in unserer eigenen Realitätsblase gefangen bleiben. Es geht mir auch nicht darum, zu erörtern, ob es vielleicht doch besser wäre, wir würden dennoch weiter Zeitung gelesen haben – die Tatsache ist, dass die klassischen Nachrichten durch die asynchrone Echtzeitkommunikation in der Nutzung bald vollständig verdrängt werden.

3. Es gibt eine Form des sprachlichen Ausdrucks, die perfekt auf die 140 Zeichen der Kurznachrichten ausgelegt ist: der Vers. Verse sind das wichtigste Hilfsmittel der mündlichen Überlieferung. Jeder Satz ist ein einfacher Einzeiler. Satz um Satz kann man sich die Sage, das Märchen, die Ballade einprägen. Ein Text, der in lauter einfache, etwa gleich lange Sätze aufgeteilt wird, erhält von selbst einen Rhythmus. Der Vers wurde im Zeitalter des Buchdrucks an den Rand der Literatur verdrängt – eine reine Kunstform, ohne praktischen Nutzen, da der Platz im gedruckten Text nahezu unbegrenzt war und durch die beständigkeit ein Auswendiglernen nicht mehr von Nöten. Mit der SMS kommt der Vers zurück, der Aphorismus, der Einzeiler. Und da poetische Sprache sich durch höchste Verdichtung ausdrückt, in Metaphern ganze Bilder in wenige Worte mit mehreren Bedeutungsebenen zusammenfasst, ist es kein Wunder, dass die Sprache der Kurznachrichten oft sehr metaphorisch ist.
Aber nicht nur das Vershafte der Kurznachrichten erinnert an mündliche Tradition. SMS, Twitter etc. sind in ihrem Kern keine Text-Medien, sondern vielmehr Gespräche, Austausch von Rede und Gegenrede, oft nicht nur im Dialog, sondern über eine ganze Gruppe von Teilnehmern.

4. Wir erleben bereits, wie sich unsere Kultur durch Kurznachrichten verändert. Über den Memetic Turn haben wir hier bereits öfters geschrieben. Metaphern, Bildhafte Ausdrücke, deren Bedeutung sich nur dem vollständig erschließt, der kulturell eingeweiht ist, der den Kontext versteht und das Bild lesenkann, erzeugen in hohem Maß Gemeinschaftlichkeit. Katzenbilder sind der Kitt unserer Gesellschaft.
Durch die Unmittelbarkeit, das “ich kann sofort Antworten” erleben wir häufig, wie sich Nachrichten in positiven Regelkreisen schnell zum Sturm aufschaukeln, besonders, wenn es um Empörung geht: der Shitstorm ist eine Figur der Kurznachrichten-Epoche.

Die Kultur der Piratenpartei hängt ebenfalls stark mit Kurznachrichten zusammen. Hochgradig memetisch – kein Tweet ohne hermetischen Hash-Tag, hochgradig selbsterregend und für Außenseiter bis ans Unhöfliche grenzend knapp und direkt. Auch wenn es inzwischen mehr als dreißig tausend Piraten-Mitglieder in Deutschland gibt, der Kern, das Netz der bundesweit Aktiven informiert und organisiert sich nicht über Mailinglisten oder Wiki, sondern über Twitter; “140 Zeichen muss reichen”.
Ich bin überzeugt, dass die meisten der politischen Erhebungen der letzten Jahre eng mit der SMS-Kultur verwoben sind. Ich sage nicht, dass wir den Arab Spring ohne Twitter oder Facebook nicht erlebt hätten, aber die Kurznachrichten geben dieser neuen Form von Selbst-Ermächtigung ganz wesentlich ihr Gepräge.

Neben den Suchmaschinen, sind es die Kurznachrichten, deren Sturzflut zu einem neuen Paradigma in der IT geführt hat: BigData. So groß ist das Volumen, so schnell kommt immer Neues nach und muss in Echtzeit verarbeitet werden, dass die alten Regeln für Hardware, Betriebssysteme und Datenbanken schnell aufgegeben wurden. Kurznachrichten sind Gespräche, die in Text-Form vorliegen. Damit sind sie maschinell leicht auszuwerten; es ist sind nicht nur Volume und Velocity, auch Machine Learning wird durch die Kurznachrichtenrevolution aus seinem Dornröschenschlaf erweckt.

Und schließlich: wenn Real-Time Realität ist, wenn es also nicht mehr darum geht, Kommunikation zu beschleunigen, weil sie bereits in der völligen Gleichzeitigkeit angekommen ist, muss unser Ziel jetzt sein, zu verstehen, was geschieht. Wir können uns jetzt darauf konzentrieren, was uns wichtig und was uns wertvoll ist.
Slow Media ist unsere Antwort, die Synthese der SMS-Tetrade.

Zwanzig Jahre Kurznachrichten – ein historischer Zeitabschnitt von allergrößter Bedeutung für die Kultur in sehr vielen Teilen der Welt, aber vor allem für uns, für mich, ganz persönlich.

Vita brevis,
ars longa,
occasio praeceps,
experimentum periculosum,
iudicium difficile.

Weiter lesen

:

Send to Kindle

Revolution, Entschleunigung und Vatis Smartphone

DGB Plakat (1956)

Es ist über 50 Jahre her, dass das Private in Gestalt eines Kindes im Dreikäsehochalter sein Recht gegenüber dem Arbeitsmarkt einforderte: “Samstags gehört Vati mir”!

Die Ausnahmesituation des Nachkriegsaufbaus hatte zu immer längeren Arbeitszeiten geführt. Das Plakat von 1956 war der Auftakt einer Kampagne des Deutschen Gewerkschaftsbundes zur Einführung der 40-Stunden- bzw. 5-Tage-Woche. Immerhin, so mag man aus heutiger Sicht ergänzen, hatte Vati am Sonntag sein Smartphone aus.

Prof. Dieter Sauer, Sozialforscher am Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung in München, hat zum Auftakt des AOK-Fehlzeitenreportes 2012 einen Beitrag über die heutige Arbeitswelt geschrieben. Er heißt “Entgrenzung – Chiffre einer flexiblen Arbeitswelt”. Ungeachtet der tariflichen Arbeitszeitverkürzung stellt er ab den 90er Jahren eine Verlängerung der durchschnittlichen tatsächlichen Arbeitszeit fest und zitiert folgende Zahlen:

“Der Anteil der männlichen Beschäftigten in Westdeutschland, die über 42 Stunden [pro Woche] arbeiten, stieg von 1994 bis 2007 von 30,4 % auf 46,8 %, der Anteil der über 48 Stunden arbeitenden von 12,7 % auf 21,6 %. In Ostdeutschland liegen die Anteile noch höher” (Sauer, S.8). Wir können also davon ausgehen, dass heute eine Vielzahl* der männlichen Beschäftigten deutlich länger als 40 Wochenstunden arbeiten. Besonders pikant: Während Männer immer länger arbeiten, arbeiten Frauen immer kürzer. Auch der Anteil der Beschäftigten hat sich erhöht, die unterhalb des Vollzeitniveaus arbeiten – “vor allem aufgrund der zunehmenden Teilzeitbeschäftigungen der Frauen” (ebd).

Lassen wir uns ehrlich sein. Die Situation heute, im Jahr 2012 sieht so aus: Vati arbeitet zuviel und Mutti bleibt zuhause. Wir haben wir uns in eine Situation hineinmanœuvriert, in der uns eine Forderung aus dem Jahr 1956 aktuell erscheint.

Wie ist uns das passiert?

Sind wir womöglich auf dem direkten Weg zurück in die 50er Jahre? Steigende Wochenarbeitszeiten, eine aufklaffende Schere zwischen männlichen und weiblichen Arbeitszeiten bei Unzufriedenheit auf beiden Seiten: Wollen kann das niemand.

Was mich also vor allem interessiert: Wie kommen wir da heil wieder heraus?

Wir müssen über unsere Grundannahmen zum Thema “Fortschritt” nachdenken. Was glauben wir über den Fortschritt? Sicher, der Begriff impliziert, dass es um ein Voransschreiten, also eine Weiterentwicklung handelt. Ebenso das Englische “progress” und der französische “progrès”, die auf dem lateinischen Verb progredi (fortschreiten, vorrücken) basieren. Aber wohin ist dieses “weiter”? Führt es uns dahin, wo wir hinwollen? Welchen Sinn hat ein Fortschritt, wenn er uns in die 50er Jahre des letzten Jahrhunderts zurückführt? Schon der Club of Rome setzte 1973 mit “Die Grenzen des Wachstums” nachdrückliche Fragezeichen hinter einen blinden Fortschritts- und Wachstumsglauben.

In unserer Slow Media Arbeit in Blog und Institut befassen wir uns mit dem Medienwandel und wie die technologische Entwicklung konstruktiv und auf nährende, sinnvolle Art gesellschaftlich verankert werden kann. In unseren Essays ist im Zusammenhang mit der Übergangsphase, in der wir uns befinden, oft von Verflüssigung fester Strukturen, Auflösung der Grenzen, Thixotropie und “Liquid Culture” die Rede.  Der Wandel, so lautet unser Fazit, ist kein Ausnahmezustand mehr, sondern er wird uns – ob wir wollen oder nicht – auf Dauer begleiten. Während man sich früher zwischen Veränderungsphasen noch in Phasen eines relativ konstanten Zustandes von all dem Wechsel erholen konnte, ist es heute so: Die Veränderung ist der Zustand. Und er wird es bleiben. Flexible Strukturen sind eine konsequente Antwort auf eine sich ständig verändernde, “flüssige” Welt. Das Kunststück besteht darin, flexibel zu sein und dennoch Kontur und Identität zu bewahren.

Der von dem Wissenschaftlichen Institut der AOK herausgegebene Fehlzeitenreport informiert jährlich über die Krankenstandsentwicklung in der deutschen Wirtschaft. Der Klappentext der Studie liest sich fast wie die Präambel unseres Slow Media Manifestes: “Durch die wirtschaftlichen und technischen Entwicklungen der letzten zwei Jahrzehnte hat sich die Arbeitswelt [...] stark verändert. [...] Ermöglicht und beschleunigt wird diese Entwicklung auch durch den Fortschritt in der Informationstechnologie.” Ergebnis der Studie 2012: Lange Ausfallzeiten aufgrund von Burnout-Erkrankungen nehmen rapide zu. Als Ursache wird vor allem die zunehmende Flexibilisierung der Arbeitswelt gesehen. Auch hier findet sich das Muster der Auflösung wieder, die Veränderung des Aggregatzustands von fest zu flüssig. Rein sprachlich lässt sich das an den im Report verwendeten Metaphern ablesen: Da ist von “Zerfließen” der Grenzen die Rede, von “Auflösung” fester Arbeitsstrukturen, “Aufweichen” und “Erosion”.

Dieter Sauer beschreibt in seiner Analyse die Entgrenzung als Phänomen der heutigen Arbeitwelt. Auch hier ist der Wandel zur Konstante geworden, sichere Verhältnisse gibt es nicht mehr. Die Grenzen zwischen Unternehmen und Markt lösen sich auf. “Mit der Dominanz der Finanzmärkte werden finanzmarktorientierte Steuerungsgrößen für die innere Organisation und die Arbeitsabläufe führend” (Sauer, S. 6). Standardisierung und Globalisierung führen – “zunehmend auf der Basis von weiterentwickelten Informations- und Kommunikationstechnologien” – dazu, dass Prozesse international vergleichbar und bewertbar – und damit auch austauschbar sind (ebd.). Der wirtschaftliche Druck steigt und wird nach innen weitergeben. Zugleich lösen sich die Grenzen zwischen Arbeits- und Lebenswelt der Arbeitnehmer auf. Die durch die digitalen Entwicklungen gewonnene Flexibilität und Möglichkeiten zur Selbstorganisation entfalten jedoch vor dem Hintergrund globaler Anforderungen und ständiger betrieblicher Reorganisation nicht nur positive Effekte. Wer als Arbeitnehmer das Gefühl hat, ersetzbar zu sein und ständig zur Disposition stehen, tut sich schwer, sich selbst vor Überarbeitung zu schützen. Gerade die Flexibilisierung öffnet hier ein großes Tor zur Selbstausbeutung.

Es kommt zu einer Art fremdbestimmter Selbstorganisation. Zunehmende Anforderungen und Unsicherheit führen dazu, dass der Einzelne die globalen Anforderungen des Marktes auf seinen eigenen flexiblen Schultern trägt.

Der von dem diesjährigen Fehlzeitenreport festgestellte alarmierende Anstieg der Burnoutfälle hat genau hier ihren Ursprung: zwischen 2004 und 2011 haben sich die Arbeitsunfähigkeitstage in der entsprechenden Diagnosegruppe nahezu verelffacht (Fehlzeitenreport, S. 337).

Was also ist zu tun?

Je weniger Verlass auf feste Strukturen und Konditionen ist, je mehr ständige Veränderung unser Arbeitsleben bestimmt, um so wichtiger ist die innere Orientierung in der eigenen Rolle, die Bewusstheit des Einzelnen über die eigene Verantwortung und auf Organisationsebene ein gesunderhaltendes Führungs- und Kommunikationsklima. Vereinbarungen zur Entschleunigung können in Unternehmen helfen, Identität, Vertrauen und Bindung wiederherzustellen und die Ressource Mensch langfristig gesund und leistungsfähig zu erhalten. In unserem Slow Media Institut arbeiten wir gerade an einem Konzept, wie sich Entschleunigung als Burnout-Prävention einsetzen lässt. Ziel ist eine beherzte und verantwortungsvolle Nutzung der Möglichkeiten des technologischen Fortschritts.

Seit Georg Büchners “Dantons Tod” wissen wir, dass ein allzu blindes Fortrasen in eine einmal für richtig befundene Richtung destruktiv wirken kann: “Ich weiß wohl, – die Revolution ist wie Saturn, sie frißt ihre eignen Kinder”, sinniert Danton dort, glaubt aber nicht daran, dass die Revolution sich wirklich gegen ihre Gründer richten wird (I. Akt, 5. Szene). Und doch finden die Helden der Französischen Revolution sich später selbst auf dem Schafott wieder. Wie ist das möglich? Auch hier liegt es an unterschiedlichen Auffassungen, was Fortschritt zu bedeuten hat. “Wir müssen vorwärts”, ruft Philippeau und Herault präzisiert, was dieses “vorwärts” für die – so möchte ich sie nennen – Slowmediavisten der französischen Revolution bedeutet: “Die Revolution ist in das Stadium der Reorganisation gelangt. Die Revolution muß aufhören und die Republik muß anfangen” (I. Akt, 1. Szene). Fortschreiten kann manchmal gerade bedeuten, in eine reflektiertere und konstruktive Phase zu treten, mit den gewonnenen Potentialen etwas Neues aufzubauen. Robbespierre will zwar auch vorwärts, für ihn jedoch bedeutet vorwärts: Weiter machen mit der Revolution, und er will sich dabei von einem Bremser wie Danton nicht aufhalten lassen. Das absolutgesetzte und lineare “Weiter” mündet so in eine selbstzerstörerische, zirkuläre Bewegung.

Gerade um vorwärts zu kommen, müssen wir wissen, wie wir Fortschritt für uns definieren.  An welchen neuralgischen Stellen sollten wir eingreifen, damit sich nicht auch unser Fortschritt gegen uns wendet? Dazu ist es wichtig, einen Schritt aus den Situation herauszutreten und von einer Metaperspektive aus die eingeschlagene Richtung zu hinterfragen. Wo fängt die lineare Gerade an, uns in die falsche Richtung zu leiten? Wir sollten anfangen, zwischen quantitativem und qualitativem Fortschritt zu unterscheiden.

Sonst können wir mit allem grad wieder von vorne anfangen.

Saturn verschlingt seinen Sohn (Rubens, 1636)

…

Literatur

Badura/Ducki/Schröder/Klose/Meyer (Hrsg.): Fehlzeiten-Report 2012, Schwerpunktthema: Gesundheit in der flexiblen Arbeitswelt: Chancen nutzen, Risiken minimieren. Berlin 2012. (Fehlzeitenreport)

Dieter Sauer: Entgrenzung – Chiffre einer flexiblen Arbeitswelt – Ein Blick auf den historischen wandel von Arbeit. S. 3-14. In: Fehlzeitenreport 2012 (s.o.)

Georg Büchner: Dantons Tod. Ein Drama. In: Georg Büchner: Werke und Briefe. Hrsg. von Karl Pörnbacher (u.a.). München 1988.

Send to Kindle

Kollabierende Momente
- Fehler getriebenes Debugging von Intuition

von Regine Heidorn, Bit-Boutique^®.

[Read this post in English]

In unserem Alltagsbewusstsein sind wir uns meistens im Klaren über unsere Gedanken, Gefühle und Handlungen für den Moment oder über eine längere Zeitspanne. Wir versuchen, das Richtige™ zur Richtigen Zeit™ zu tun und in einem Flow zu bleiben, um unsere Ziele zu erreichen. Reflektionen durch das bewusste Ich über dieses Alltagsbewusstsein ermöglichen uns, zu beurteilen, ob wir richtig handeln oder gehandelt haben.

Ich verwende die Begriffe richtig oder gut obwohl sie nicht leicht zu definieren sind ohne in ein Gewirr philosophischer Ethik und Moral zu geraten. Da ich über Intuition und Scheitern in unseren Biographien spreche, möchte ich gerne auf einer subjektiven Ebene bleiben. Füllt Gut und Richtig mit Euren eigenen Inhalten. Für diejenigen, die ohnehin nicht an diese Kategorien glauben oder für die sie keinen Wert darstellen: sie spielen keine wirklich wichtige Rolle in diesem Post.

Die Reflektionen unseres Selbst können über Intuition in unsere Alltagsroutinen integriert werden, sie helfen uns, besser im Flow zu bleiben, zu kommunizieren und zu kollaborieren. Intuitive Prozesse als kreative Pause des Innehaltens können ausgelöst werden durch den Willen, etwas zu verbessern, durch Zweifel oder – im schlimmsten Fall – durch ein Scheitern. Der Auslöser kann eine Diskrepanz in der Wahrnehmung sein – etwas bringt uns aus dem Flow, eine Millisekunde der Unsicherheit, Angst, das Gefühl, etwas läuft aus unerfindlichen Gründen schief.

Intuition selbst ist ein Prozess der Schwingung, der Resonanz im kreativen musikalischen Sinn des Worts. Es ist ein Feedback mit einem offenen Ende, vielleicht sogar ohne Rhythmus. Wir wissen nicht, wohin uns der Prozess bringen wird – eine schwingende Absichtslosigkeit. In diesem Sinn wird Intuition Teil des Flows. Flow beinhaltet nicht nur schöne oder positive Erlebnisse. Flow ist kein Werkzeug, um uns glücklich zu machen. Flow ist der Fluß, der münden will, die Kraft des Stroms, die uns unserem eigenen Entwurf unserer Zukunft näher bringt.

Flow verbindet uns mit uns selbst und anderen. Balance hilft uns, zu gehen, uns gehen zu lassen. Jeder Schritt ist ein Akt der Balance auf einem Bein. Resonanz, Oszillation wird zum Rhythmus, in dem wir Angst verlieren können und uns vertraut machen können mit den kollabierenden Momenten von Krisen. Ausatmen, Einatmen – die Gezeiten der Seele.

Die Absichtslosigkeit von Intuition entzieht sich jeglicher Kontrolle. In dieser Absichtslosigkeit ist sie ein Verstoß gegen den Verstand, gegen rationale Entscheidungen und gegen Algorithmen. Intuition kann zeitlich nicht begrenzt werden. Es ist ein Prozess des ahnenden Erfassens, der Vorwegnahme komplexer Verhältnisse. Intuition braucht Distanz, Austausch, Verbalisierung und Schlaf als Raum für das Unbewusste. Am Ende kann die richtige Bauchentscheidung stehen. Es kann aber auch eine falsche Entscheidung sein, oder gar ein Scheitern.

Denken wir das Scheitern als eine starke Kraft, die uns auf Unstimmigkeiten in unserer Wahrnehmung oder kognitive Dissonanzen hinweisen kann. So lange alles läuft wie erwartet, gemäß unserer Muster und Gewohnheiten – wie sollen wir darauf aufmerksam werden, wo wir uns verbessern könnten? Selbstverständlich muss nicht alles permanent verbessert oder geändert werden. Aber wir können uns darauf verlassen, dass Zweifel, Enttäuschung und Scheitern starke Kräfte sind, die uns zeigen, wo Veränderungen nötig sind.

Wie kann Scheitern helfen, in kollabierenden Momenten Intuition zu debuggen? Fehlergetriebenes Debugging basiert auf der Bereitschaft, sich in die Komplexität des Moments fallen zu lassen. Ohne Sicherungsnetz oder Backup, mit dem Risiko kollabierender Momente und allem, was sie enthalten können: vergangene Erinnerungen, Zukunftsaussichten, Gefühle, Träume, Wissen, Gelerntes, Gedanken, geliebte Menschen, Sehnsüchte, Bewegung, Erfahrungen, Verwundungen, Brüche, Einsamkeit, Tränen, Wahrnehmungen, Ängste, Narben, Reflektionen, Muster und Gewohnheiten. Mit offenen Sinnen, um größtmögliche Aufmerksamkeit zu erzeugen.

Debugging selbst, wie ich es als Programmiererin sehe, ist die Provokation eines Systems nach Bugs, Fehlern, Grenzen. Im Zustand größtmöglicher Aufmerksamkeit für den Moment können die Umstände auf ein Scheitern provoziert werden. Vertraue den Fakten, die Du selbst provoziert hast. Finde heraus, wo Du stehst und womit Du es zu tun hast: hinderliche Muster aus der Vergangenheit? Sehnsucht nach Neuem? Nicht genug Information, um eine Entscheidung zu treffen? Zu viele Tränen, zu viel Angst, um weitergehen zu können? Braucht es mehr Zeit, um Gefühl und Verstand in einen gemeinsamen Rhythmus zu bringen?

Intuition selbst basiert ebenfalls auf Mustern, die sich in den Entscheidungen zeigen, die wir innerhalb des Prozesses treffen – der Verstand sucht nach Sicherheit. Die in die Irre führen kann, wenn Enttäuschung, Wut, Ängste oder Tränen nicht ihr volles Potential entfalten können. Im Durchleben all dieser Zustände besteht die beste Chance, ein klares Verständnis für die Situation zu gewinnen. Es geht darum, die Reflexe zu schärfen und Scheitern als Teil des Flows zu ertragen.

Nicht nur Intuition, auch das Scheitern entzieht sich jeglicher Kontrolle – wie können wir Bedingungen schaffen, um fehlergetriebenes Debugging von Intuition zu ermöglichen? Was wir nicht kontrollieren können, bringt uns zu Vertrauen. Vertrauen in uns selbst, Krisen durchleben zu können, selbst wenn sie in einem Scheitern enden. Vertrauen, uns anderen in Transparenz öffnen zu können, mit der Gefahr von Missverständnissen und Vorurteilen. Aber auch auf die Gefahr hin, verstanden zu werden und eine emphatische Antwort zu bekommen.

Empathie ist ein Schlüsselfaktor für Verständnis und Vertrauen. Empathie, Einfühlungsvermögen, ist das Vermögen, die Stimmung und die Gefühle anderer zu erfassen. In den Neurowissenschaften wird Empathie mit den Spiegelneuronen erklärt. Diese Neuronen werden aktiv, wenn wir die Handlungen anderer beobachten oder selbst etwas tun – beispielsweise fühlen wir uns sportlich, wenn wir die Olympischen Spiele im Fernsehen sehen.

Unser Gehirn ermöglicht es uns, mit anderen emphatisch zu interagieren indem wir einfach das imitieren, was um uns herum passiert. Das bedeutet noch nicht, dass wir es verstehen oder damit einverstanden sind. Aber es bedeutet, dass wir interaktiv verbunden sind, ob uns das passt oder nicht. Bezogen auf transparentes Scheitern kann emphatische Interaktion darauf basieren, dass wir als Menschen durch unser Vermögen zum Scheitern verbunden sind.

Scheitern kann eine Möglichkeit sein, Grenzen zu entdecken und blinde Flecken zu sehen. Scheitern kann helfen, kollabierende Momente durch ein Provozieren der Verhältnisse zu debuggen. Und wir sind dazu in der Lage, das so generierte Wissen zu teilen.

In unserem Alltagsbewusstsein sind wir uns meistens im Klaren über unsere Gedanken, Gefühle und Handlungen für den Moment oder über eine längere Zeitspanne. Das reflektierte Bewusstsein ist ein stabiles Werkzeug, auf das wir uns verlassen können. Es basiert auf Kontrolle und wird brechen, sobald es mit Zweifel, Fehlern oder Scheitern konfrontiert wird. Kontrolle ist ein Werkzeug, das nicht skaliert, es passt nur auf bestimmte Umstände, die durch die vermeintliche Sicherheit von Rationalität konstruiert werden. Um Kontrollsysteme aufrecht zu erhalten, ist viel Energie nötig, unter anderem das Verdrängen der Potentiale von Zweifel, Fehlern und Scheitern.

Zweifel, Fehler und Scheitern sind ein Verstoß gegen Kontrolle, genauso wie Intuition, Vertrauen und Einfühlungsvermögen. In ihrer Absichtslosigkeit werden sie zu flexiblen Werkzeugen, die nicht brechen, sondern die Fähigkeit stärken, kollabierende Momente auszuhalten. Ihre Flexibilität macht sie skalierbar: wir können Intuition nutzen, um vertrauensvolle Umgebungen zu schaffen. Diese Umgebungen sind temporär und komplex, also lassen wir unsere Spiegelneuronen für uns arbeiten. Einfühlungsvermögen zeigt sich darin, nicht zu nah zu kommen, aber auch nicht zu fern zu bleiben. Vertrauen kann sich in längerfristigen Beziehungen entwickeln.

Je mehr wir dazu in der Lage sind, kollabierende Momente auszuhalten, desto weniger müssen wir andere kontrollieren. Kontrolle kann auf eine hinterhältige Weise als schädlich angesehen werden, da sie eine Sicherheit vorgibt, die mit hohen Verdrängungskosten verbunden ist. Ganz zu schweigen von dem Verhalten, das nötig ist, um die Illusion von Kontrolle aufrecht zu erhalten: passiv-agressive und hegemoniale Kommunikation, skrupellose Lügen zur Vergrößerung des Egos, das Sammeln von Daten, die aus dem Kontext gerissen sind und lediglich Momentaufnahmen von sich schnell verändernden Identitäten darstellen. Die Erfahrung lehrt, dass wir genau so viel Offenheit vertragen, wie wir den Preis für ihre Verdrängung kennen. Den Preis erfahren wir durch Zweifel, Fehler und Scheitern.

Send to Kindle

Wo sind die Kioske hin?

Vor ein paar Tagen wollte ich eine Zeitung kaufen. Am liebsten kaufe ich Zeitungen in einem Kiosk. Meinen Lieblingskiosk um die Ecke, der mich jahrelang begleitet hat, gibt es leider nicht mehr. Dort stand die füllige Nichtraucherin Nada, umhüllt von Rauchschwaden ihrer Dauergäste (manche mit Hund, manche nur mit viel Zeit), hinter der Theke. Ich bekam zwischen Schulheften und sauren Zungen meine Zeitung mit einem Nachbarschaftsplausch überreicht. Gut. Temps passés. Ihr Arbeitsalltag war sicher hart und nicht jedem zu empfehlen.

Aber mit ihr verschwanden vor ein paar Jahren auch die anderen traditionellen Kioske aus dem Viertel. Es machten neue Kioske auf. Auch dort sind die Menschen hinter der Theke nett. Sie verkaufen saure Zungen, Sim-Karten und Biermixgetränke. Sie achten gut auf die Nachfrage der Nachbarschaft. Was die Schulkinder gerne knabbern, gibt es dort in der nächsten Woche zu kaufen.

Sie verkaufen aber keine Zeitungen. Kioske ohne Zeitungen, eine neue Gattung. Manchen haben zwar noch einen Zeitungsständer mit ein wenig Papier, aber es sind eher Feigenblätter, glaubwürdiges Kiosk-Kolorit.

Was bedeutet es, dass es Kioske ohne Zeitungen gibt?

Bücher im Supermarkt

Schließlich fand ich stadteinwärts doch noch einen Zeitungs-Kiosk. Die Zeitschrift, die ich suchte, hatte der Kioskbetreiber aber nicht. Er habe nie von ihr gehört, sagte er. Zum Beweis zeigte er auf das schmale Regal, in dem die Zeitschrift offensichtlich doch stand. “Ah, tatsächlich”, sagte er auf meinen Hinweis. “Ist mir nie aufgefallen.” Er wirkte nicht irritiert. Er hätte genausogut irgendetwas anderes verkaufen können, Autoreifen oder Haarwuchsmittel. Wie im Supermarkt, der das wahrscheinlich noch größte Sortiment an Presseerzeugnissen hat. Ich mag meinen Supermarkt. Aber wen frage ich da, wenn ich eine Frage zu einem der Produkte habe?

Aus dem Bereich Papier stammt auch die Meldung, dass Thalia im kommenden Jahr die Bonner Universitätsbuchhandlung Bouvier schließen wird. Die 185 Jahre alte Fachbuchhandlung, die in Steinwurfweite zur Universität liegt, wird zugunsten der Thalia Zweigstelle im nahegelegenen ehemaligen Metropol aufgegeben, einer Art Convenience Medien Kaufhaus. Nur auf den zweiten Blick kann man hier hinter den bunten Geschenkartikeln Bücher entdecken. Die Buchhändler sollen, so sagt eine Geschäftsführerin der zu Douglas gehörenden Thalia-Gruppe, intern bei Thalia oder “woanders bei der Douglas-Holding” untergebracht werde. Ich bezweifle, dass das eine gute Nachricht ist. Müssen wir uns einen Buchhändler in einem Kosmetikkaufhaus vorstellen? Wie kommt man auf die Idee, dass das eine gute Idee sein könnte? Zwar ließen sich Verbindungen zwischen Parfums, Gerüchen und Marcel Proust herstellen. Aber das dürfte kaum reichen.

Der Geist, der hier durchweht, ist der: Es geht nur um das Verkaufen. Welches Produkt verkauft wird, ist austauschbar. Zeitungen, Geschenkartikel, Bücher, Faltencremes, einerlei. Wer das verkauft, muss keinen Bezug dazu haben. Der Unterschied zwischen einem Feinkostladen und einem Supermarkt ist ebender: Dass der Feinkosthändler einen Bezug zu den Dingen hat, die er verkauft, weiß wo sie gewachsen sind, und wie sie zubereitet werden.

Ein Kommentator eines Beitrags im Börsenblatt stellt zu den Fehlern des Bouvier-Vorbesitzers Grundmann fest: “Schon ihm schwebte eher ein Kaufhaus, das auch Bücher verkauft, vor.” Das passt zu Schuldirektoren, die ebenso effizient eine Justizvollzugsanstalt verwalten und leiten könnten. Alles ist austauschbar.

Was dabei verloren geht, ist die Bindung. Der Bezug zu den Dingen, die einen umgeben, die man empfiehlt und verkauft, zu den Menschen die man leitet und führt, die man verwaltet und betreut. Wo alles auf ein maximal verkaufbares Produkt reduziert wird, geht Identität und Bindung verloren. Entfremdung, ich weiß, ein altbackenes Wort, aber hier trifft es zu.

Eine Längsschnittstudie der Harvard-Universität untersucht seit über 70 Jahren, was Menschen glücklich macht. “Das mit Abstand wichtigste ist die Bindung”, sagt der Leiter der Studie. Die Fähigkeit, Bindung zu Menschen herzustellen, sicher auch Bindung zu der Welt und zu sich selbst. Sind wir auf dem Weg, eine bindungslose und damit unglückliche Gesellschaft zu werden? Innerhalb einer Gesellschaft hat auch Kultur die Aufgabe, Bindungsfähigkeit herzustellen. Sie schafft Identität und ermöglicht es Menschen, sich zugehörig zu fühlen. Sie stellt einen Bezug her zwischen den Menschen und der Welt, der Gemeinschaft, in der sie leben.

Anstatt im Supermarkt meine Zeitung zu kaufen, gehe ich manchmal in das Café um die Ecke. Es hat wohltuend viel Papier-Druckwaren abonniert. Ich halte mit der Kellnerin einen Plausch und bestelle einen Milchkaffee. Dort sitze ich unter Tätowierten und lese mich quer durch den Blätterwald.

__________________

Nachtrag:

Das Buch im Kauftempel als bindungslose und austauschbare Konsumware neben anderen Konsumartikeln – das war das Konzept von Thalia. Als Grund dafür, dass dieses Konzept nicht aufgeht, nennt Thalia/Douglas den “aktuellen Branchenumbruch”. Man sollte sich hier vor einem Verständnisreflex hüten.

Zwar hat das Internet vieles ausgelöst. Es ist jedoch die Frage, ob es in diesem Fall wirklich der aktuelle Branchenumbruch selbst ist, der ruinös war, oder eher die unternehmerische Reaktion auf ihn.

Send to Kindle

Tatorte, Gräben und drei Fragezeichen

Unterstellungen, Beschimpfungen, Verleumdungen. Man könnte meinen, der Begriff  “Strohmann-Argument” sei geradezu für die Debatten um den digtalen Wandel und das Urheberrecht, für den Kampf zwischen “alten” und “neuen” Medien erfunden worden. Unser Slow Media Manifest ist damals aus Unmut über diese unkonstruktiven Debatten zwischen Print und Online, zwischen traditionellen und neu entstehenden Kulturtechniken, entstanden.

Zwei Jahre und eine stattliche Anzahl an Beiträgen über den medialen Kultur- und Grabenkampf später sitzen wir hier immer noch, und das Säbelrasseln geht munter weiter. Keine sachliche Auseinandersetzung in Sicht, stattdessen flattern und blinken in zunehmendem Crescendo täglich weitere Beispiele für diesen Grabenkampf ins Haus. Dabei sind es nicht nur Verwerter, Verlage, Plattenfirmen und andere Gatekeeper, die sich zu Wort melden, um ihr Werk vor dem gierigen Schlund des Digitalen zu retten, sondern auch Urheber, also Autoren und Musiker selbst.

So redete sich der eigentlich zurückhaltende Musiker und Autor Sven Regener kürzlich in Rage, spricht in Bezug auf das Urheberrecht und digitale Verfügbarkeit von “asozialen” Leuten, “Deppen” und gibt einige überraschende Derbheiten (“ins Gesicht pinkeln”) zu Protokoll. Tatort-Drehbuch-Autoren wetzen in einem offenen Brief ihre Federkiele. Sie verwenden dabei in Bezug auf ihre vermeintlichen Gegner (auch hier die nicht näher definierte “Netzgemeinde”) fünfmal das wenig sachliche Wort “Lebenslüge” (sowie zweimal das Adjektiv “demagogisch”), um dann darauf zu verweisen, dass sie für “konstruktive Gespräche” jederzeit bereit stehen.

Dabei wird munter alles durcheinander in einen Topf geworfen, musikdownloadende Kinder und milliardenschwere Konzerne, Grüne, Linke, Kim Schmitz, Piraten, Freibeuter, Hacker, Musik, Filme, Blogger, Eigentum, Leistung, Schöpfungshöhe, ja nicht einmal Urheberrecht und Nutzungsrecht schaffen es die meisten Beteiligten auseinanderzuhalten, selbst wenn sie Juristen sind.  Man muss sich ernsthaft fragen, in welcher Phase der Debatte wir angekommen sind.

Ein funktionierendes Geschäftsmodell für Urheber gibt es schon jetzt nicht

“Ein Geschäftsmodell, das darauf beruht, dass der, der den Inhalt liefert, nichts bekommt, ist kein Geschäftsmodell. Das ist Scheiße”, sagt Sven Regener in seinem Hörfunkinterview. Da stimme ich ihm zu.

Allerdings bezieht er dieses Argument nur auf das, was er mit dem digitalen Wandel heraufziehen sieht. Aber viele der herkömmlichen und von ihm so vehement verteidigten Geschäftmodelle wie z.B. im Verlagswesen basieren genau darauf. Bei einer akademischen Publikation muss dem Autor als Bezahlung die Ehre genügen, dass er den Peerreview-Prozess passiert hat und überhaupt in einem renommierten Verlag publizieren darf. Akademische Forscher sind auf eine lange Publikationsliste angewiesen. Fertig. In or Out. Kennen Sie einen Doktoranden, der seine Doktorarbeit ohne Druckkostenzuschuss hat in einem Verlag drucken lassen können? Das Publizieren ist Voraussetzung für die Promotion, also müssen die meisten selbst dazuzahlen. Um einen Beitrag unter Open-Access-Bedingungen veröffentlichen zu lassen, kann es sein, dass Autoren mehrere tausend Euro zahlen müssen (zahlen, nicht bekommen): Verwaltungskosten, damit der Verlag das Werk des Autors allen Lesern frei zur Verfügung stellen kann. Das ist kein Scherz, das Modell hat sogar einen Namen: “Author-pays“-Modell.

Die Gratiskultur in Verlagen anzuprangern wäre also genauso angebracht wie die Kostenloskultur im Internet. Ich bin Autorin, ich weiß wovon ich rede. Und: Nein, das ist nicht nur bei wissenschaftlichen Publikationen der Fall. Fragen Sie einen freien Journalisten, wieviel Zeilenhonorar er bekommt und ob er sich durch die derzeit bei Verlagen üblichen Total-Buyout-Verträge gut vertreten sieht. Der Unterschied zwischen freiem Journalismus und kostenlos Bloggen ist vielleicht gar nicht so groß, wie Sie denken. In den belletristischen und anderen Buchveröffentlichungen bekommen die Autoren ca. 10 % des Nettoladenverkaufspreises. Rechnen Sie sich aus, ab welcher verkauften Auflage das bei einem Buch von 15 Euro als Geschäftsmodell für den Autor taugt. Verstehen Sie mich richtig. Ich weiß, dass vor allem kleine Verlage, die gute Arbeit machen, nicht anders wirtschaften können. Aber ein Geschäftsmodell für Autoren ist es eben schon jetzt nicht. Und auch bei Künstlern, Musikern und Filmemachern sieht es nicht viel anders aus (wenn sie nicht zu den lucky few wie Sven Regener gehören).

Die Wahrheit ist: Wir haben kein gut funktionierendes Geschäftsmodell für Urheber. Genauer: Wir hatten auch schon vor dem Internet kein gut funktionierendes Geschäftsmodell für Urheber. Für die Verwerter vielleicht, aber nicht für die Urheber selbst.

Digitale Kultur jenseits von Internet-Konzernen

Ein weiteres Missverständnis ist es, die digitale Kultur mit den Wirtschaftsinteressen von Unternehmen wie Google, Facebook und Amazon gleichzusetzen. Auch wenn es offenbar für viele schwer vorstellbar ist: Es gibt eine digitale Kultur jenseits von Facebook. Nicht jeder, der eine Kultur des Teilens und Mitteilens pflegt, ist ein Lobbist von Google. Man kan für digitale Kultur und gegen ihre Vereinnahmung durch Google, Amazon und Facebook sein. Dieses Blog ist mit Beiträgen wie “Die Illusion vom freien Internet“, “Virtueller Rundfunk” und “Ohne Google” das beste Beispiel dafür.

Die richtigen Fragen stellen und beantworten

Deswegen haben Leute wie Sven Regener und die Tatort-Drehbuchschreiber zwar irgendwie recht, aber auch nur, weil sie alles durcheinander werfen. In der Summe treffen sie nicht den Kern des Problems und sie stellen auch nicht die richtigen Fragen.

Ich schlage also vor, das Potpourri der liebsten Feindbilder, das Netzgemeindesüppchen, vor sich hinköcheln zu lassen und sich stattdessen mit der Beantwortung der zugrundeliegenden eigentlichen Fragen zu befassen. Ich denke, auch Sven Regener und alle Tatort-Drehbuch-Autoren können sich ohne Gesichtsverlust meinen drei Fragen anschließen:

Die richtige Frage Nummer 1 lautet: Wie verhindern wir die systemische Ausbeutung von Urhebern?

Die richtige Frage Nummer 2 lautet: Wie schaffen wir es, die digitale Kultur jenseits der Interessen von wirtschaftlichen Unternehmen wie Google, Facebook und Co. zu fördern und zu etablieren?

Und die richtige Frage Nummer 3 lautet: Wann fangen wir endlich damit an?

__________________________________________________

Als Nachtrag zum Thema der Beitrag von Autorin und Ingeborg-Bachmann-Preisträgerin Kathrin Passig: “Und dann ist da noch mein T-Shirt-Shop. Wovon ich lebe: Ein Beitrag zur Debatte über Urheberrechte”

Send to Kindle

Diskursive Formate und ihre Rolle für mediale Nachhaltigkeit – Gedanken zu einer Poetik offener Werke

_________________________________________________________________________________________________________________

[Dieser Beitrag erschien im UmweltWirtschaftForum 19 (2012), Springer-Verlag. Bitte nach Originalquelle zitieren, vollständige Quellenangabe und DOI s. u.]

_________________________________________________________________________________________________________________

Zusammenfassung

Diskursive Formate mit offenem, prozesshaftem Werkcharakter sind ein Kennzeichen unserer Zeit. Dieser Beitrag beleuchtet die Ursachen dieser Entwicklung und zeigt an konkreten Praxisbeispielen, wie dieses Phänomen konstruktiv im Sinne einer strategischen Nachhaltigkeit bei Unternehmen und Medien eingesetzt werden kann. Kernaspekt ist das „nachhaltige Kommunizieren“, nicht das „Kommunizieren von Nachhaltigkeit“. Dieser Perspektive liegt ein ganzheitliches Verständnis zu Grunde, das den Begriff der Nachhaltigkeit als strategisches Querschnittsthema versteht, welches interne wie externe Kommunikation, Marketing wie Human Ressources gleichermaßen betrifft. Dabei geht es nicht um eine Idealisierung offener Strukturen und kollaborativer Werke und Vorgehensweisen, sondern um eine Analyse der Bedürfnisse, die deren Erfolge erklären, und um ein Verständnis der gesellschaftlichen Erfordernisse, im 21. Jahrhundert adäquat und medial nachhaltig zu agieren.

1         Einleitung

„Die strenge Grenze doch umgeht gefällig
Ein Wandelndes, das mit und um uns wandelt;“
(Goethe)

In seinem Essay „Opera Aperta“ („Das offene Kunstwerk“) skizziert Umberto Eco 1962 eine Poetik der Offenheit bei Schrift- und Kunstwerken (Eco 1962, Eco 1973). Er definiert sie im Gegensatz zur Poetik der Eindeutigkeit, die einer klaren gesellschaftlichen Ordnung entspringt. Wie die Allegorie des Mittelalters besteht das geschlossene Werk aus eindeutigen Chiffren mit enzyklopädisch festgelegten Bedeutungen, es hat eine definite Form und einen eindeutigen Sinn. Das „offene“ Kunstwerk hingegen ist nicht eindeutig, es ist mehrdeutig. Es ist nicht fertig, wenn es den Künstler verlässt. Es fordert den Rezipienten zum Auswählen und Neukombinieren von Bedeutung auf. Erst in der Rezeption vollendet sich das Werk des Künstlers.

Eco: „Der Künstler, so kann man sagen, bietet dem Interpretierenden ein zu vollendendes Werk: er weiß nicht genau, auf welche Weise das Werk zu Ende geführt werden kann, aber er weiß, daß das zu Ende geführte Werk immer noch sein Werk, nicht ein anderes sein wird, und daß am Ende des interpretativen Dialogs eine Form sich konkretisiert haben wird, die seine Form ist, auch wenn sie von einem anderen in einer Weise organisiert worden ist, die er nicht vorhersehen konnte“ (Eco 1973, 55).

Der „interpretierende Dialog“ ist konstituierender Bestandteil des Werkes. „Das Werk ist [...] offen, so wie eine Diskussion dies sein kann: die Lösung wird erwartet und erhofft, muß aber aus der bewußten Mitarbeit des Publikums hervorgehen“ (Eco 1973, 41), so schreibt Eco in Bezug auf Brechts Theater.

Umberto Eco geht 1962 von einem in seiner Geste zwar offenen, seiner Kontur nach aber noch recht klaren Werk aus. Noch waren es der Künstler, der Autor, der Komponist, die die äußere Kontur und Gestalt des Werkes bestimmten. Als Unterkategorie der „offenen“ Kunstwerke führt Eco das „Kunstwerk in Bewegung“ (Eco 1973, 42) ein – sie haben die Fähigkeit, „verschiedene, unvorhergesehene, physisch noch nicht realisierte Strukturen anzunehmen“ (Eco 1973, 42).[1] Der Betrachter ist „an der Erschaffung des ästhetischen [S. 166] Objektes beteiligt“ (Eco 1973, 43), das Kunstwerk hat eine „dynamische Struktur“. Hier fängt der Werkurheber an, das Hoheitsrecht auf die letztendliche Werkkontur an den Rezipienten abzugeben. Allerdings bewegt sich dies noch im Möglichkeitsraum, den der Künstler für sein Werk vorgesehen – und vorgegeben – hat. Im Fazit des Aufsatzes konstatiert Eco: „Die Poetik des Kunstwerks in Bewegung instauriert (so wie teilweise die des „offenen“ Kunstwerks) einen neuen Typ der Beziehung zwischen Künstler und Publikum, [...] eine andersartige Stellung des Kunstproduktes in der Gesellschaft“ (Eco 1973, 59). Künstler und Publikum arbeiten zwar Hand in Hand an einem gemeinsamen Werk – aber sie sind noch von einander unterscheidbare Instanzen.

2         Offene Werke heute

Diese Entwicklung hin zu einer Offenheit der Werke ist seitdem rasant fortgeschritten. Zum Jahrtausendwechsel entstanden parallel in verschiedenen gesellschaftlichen Kontexten und Anwendungsbereichen Werke, deren strukturelle Offenheit die von Umberto Eco skizzierte bei weitem übertreffen. Diese offenen Werke aus unterschiedlichen Bereichen der Medien, Kommunikation, Politik, Wirtschaft und Technologie (interessanterweise gerade nicht Werke der Kunst, von denen ja Eco ausging), entfalten eine erstaunliche gesellschaftliche Wucht und habe Auswirkungen auf bestehende wirtschaftliche und mediale Strukturen.

2.1       Kathedrale und Basar

Auf dem vierten Internationalen Linux-Kongress 1997 trug der Programmierer Eric S. Raymond seinen Essay „The Cathedral and the Bazaar“[2] (Raymond 1997a) vor. Darin schildert er die Eigenschaften zweier gegensätzlicher Konzepte zur Entwicklung von Computer Software. Zum einen das Prinzip der Kathedrale, bei dem IT-Unternehmen unternehmensinterne Programmierer eine Software entwickeln lassen, die dann als proprietäre Software vertrieben wird, ohne dem Anwender Einblick in den Quellcode zu erlauben. Die Produktentwicklung verläuft in Stufen, mit Entwicklungssprüngen zwischen den einzelnen Produktveröffentlichungen.

Anders beim Prinzip des „Basars“: Bei Open-Source-Software ist der Quellcode eines Computerprogramms über alle Entwicklungszeiträume hinweg frei zugänglich. Anwender können den Quellcode, das Bauprinzip, verwenden, selbst weiterentwickeln, Fehler beheben und Funktionen ergänzen. Die Entwicklung verläuft nicht in Stufen, sondern ist im Fluss und kann sich Erfordernissen des Anwendungsumfelds agil anpassen. Open Source Software ist nie „fertig“, sondern immer auf dem Wege der weiteren Verbesserung und Anpassung, sie ist ein lernendes System. Die Software befindet sich in einer immerwährenden Test- und Entwicklungsphase, „permanent beta“[3] ist ihr eingeschrieben. Punkt sieben der von Raymond in Kathedrale und Basar aufgestellten „Guidelines for creating good open source software“ lautet: „Release early. Release often. And listen to your customers.” (Raymond 1997b).

In wenigen Jahren schafften es diese kollaborativ entwickelten Software-Programme, zur Stabilität zu reifen und zu einem wahrnehmbaren wirtschaftlichen Faktor zu werden. Bereits 2006 wurde der Gesamtwert aller ausgereiften Open Source-Lösungen in einer Studie der EU (Flossimpact 2006) auf 12 Milliarden Euro geschätzt. Dies bedeutet, dass ein Unternehmen soviel Geld aufwenden müsste, um diese Programme inhouse produzieren zu lassen. Die Menge an frei verfügbaren Codezeilen verdoppelt sich in 1 bis 2-Jahresintervallen. Open Source Software ist ein offenes Werk, ein digitales Werk in Bewegung. Die Anwender vollenden das Werk nicht nur durch ihre Rezeption, sondern indem sie aktiv in das Werk eingreifen. Die Programme werden nicht im Labor oder am Reißbrett, sondern in der Anwendung im Alltag und entlang der Kundenerfordernisse weiterentwickelt.

2.2       Eine Enzyklopädie als offenes Werk

2001 wurde die Online-Enzyklopädie Wikipedia gegründet. Bereits vorher gab es einige Projekte, die eine kollaborative Enzyklopädie zum Ziel hatten. Ein Erfolg wurde dieses Vorhaben erst mit dem Einsatz der Wiki-Engine, einer Software, die das dezentrale Bearbeiten von Inhalten direkt im Internetbrowser ermöglichte. Wikipedia-Artikel werden von einzelnen oder mehreren Autoren konzipiert, geschrieben und gemeinschaftlich überarbeitet, korrigiert und weiterentwickelt. Auch wenn viele Beiträge zunächst von einem einzelnen Autor verfasst werden, sind sie doch das Ergebnis und Zeugnis einer sozialen Interaktion, von Überarbeitungen, zum Teil scharfen Auseinandersetzungen und Filterprozessen. Konsequenterweise liest sich die Richtlinie für Wikipedia-Autoren, die „Wikiquette“ (Wikipedia-Wiki 2011) im Gegensatz zu gängigen Autorenrichtlinien wie die Hausordnung einer Wohngemeinschaft – sie regelt nicht nur die formalen Abläufe, sondern den Umgang der Autoren untereinander. Wikipedia-Beitrage sind offene Werke, sie sind das Ergebnis einer sozialen Handlung unter den Autoren und Lesern, und über diese zugleich ständig im [S. 167] Austausch mit ihrer Umwelt, mit dem Geschehen der Welt. (ZEIT 2011a).[4] Politische Ereignisse, neue Forschungserkenntnisse und Perspektiven finden unmittelbar, zum Teil binnen Minuten, über die betreuenden Autoren Eingang in die Beiträge – nicht erst in der nächsten durch Druckauflagen bestimmten Entwicklungsstufe wie in traditionellen Enzyklopädien. Die Online-Enzyklopädie passt sich nahezu in Echtzeit der Welt an, der Welt durch den Filter der Wahrnehmung ihrer Autoren. In kaum zehn Jahren hat es Wikipedia mit ihrer dynamischen Struktur geschafft, Ikonen der statischen Schrift- und Druckkultur wie der Brockhaus Enzyklopädie und der Encyclopædia Britannica den Rang abzulaufen.

2.3       Eine Partei mit offener Struktur

Parteiprogramme, Kommissionen, Gremien und Ausschüsse regeln die Struktur von politischen Parteien. Der Wunsch nach Identität und Stabilität in der politischen Arbeit drückt sich in Fraktionsdisziplin und in der verlässlichen Zuordnung in politische Lager aus. Die 2006 gegründete Partei der Piraten versucht, einen strukturell anderen Weg zu gehen. Längere Zeit agierte die Partei ohne klares Parteiprogramm. Ein Grundsatzprogramm wurde erst in aufwendigen Austauschprozessen über offene Kommunikationsplattformen mit den Parteimitgliedern entwickelt. Als das Parteiprogramm von der Partei beschlossen wurde, war sein Entstehungsprozess noch nicht beendet, es hatte noch keine endgültige Form. Es ist mithin das erste Parteiprogramm, das beschlossen wurde, ohne fertig zu sein. Wir beschließen es jetzt, welche Form es hat, legen wir später fest, schien die Devise. Inzwischen ist das Parteiprogramm von der Beta-Phase in das „Release“-Stadium übergegangen. Auf der entsprechenden Seite des „Piratenwikis“ (Piratenwiki 2011), das sonst auch Besuchern Mitarbeit erlaubt, heißt es: „Dieser Artikel ist eine offizielle Aussage der Piratenpartei und daher gesperrt. Willst Du etwas ändern, so musst entweder den Verantwortlichen für diese Seite ansprechen oder gar einen Änderungsantrag auf dem nächsten Parteitag stellen“. Die Partei versucht, ihre Identität zu finden und zugleich offen zu bleiben – eine schwierige Gratwanderung, wie sich erst kürzlich mit der vorübergehenden Sperrung des „Piratenpads“, einer weiteren offenen Kommunikationsplattform gezeigt hat. Nachdem externe Nutzer auf der Piratenplattform zweifelhafte Links veröffentlicht hatten, musste die Seite vorübergehend vom Netz genommen werden. Parteichef Sebastian Nerz räumte in diesem Zusammenhang ein, „dass es keine absolute Sicherheit gebe: „Offene Strukturen können immer missbraucht werden.““ (Heise 2011).[5]

Der Beweis, ob Parteien und Politik überhaupt funktionieren können, wenn sie sich in dieser Weise als offene Struktur verstehen, ist noch nicht angetreten. Als signifikantes Phänomen unserer Epoche, als Zeichen der Zeit im Sinne Ecos, ist es jedoch bedeutsam. (Eco 1973, 45).[6]

3         Veränderung ist der Zustand

Im ersten Jahrzehnt dieses Jahrtausends ist das Phänomen des diskursiven Formats mit offenen Strukturen zunehmend zu beobachten. Aus Mehrdeutigkeit ist Mehrgestaltigkeit geworden, aus Offenheit der Rezeption Offenheit der Form. In einem radikalen, konsequenten Schritt nehmen die „offene Diskussion“ und der „interpretierende Dialog“, von denen Eco spricht, selbst Gestalt an und prägen die Form des Werkes. Das Werk wird formal Abbild einer sozialen Interaktion, gibt selbst Zeugnis ab vom Austausch mit der Umwelt. Urheber und Rezipient des Werkes sind immer weniger zu trennen.

Die entgegengesetzten Pole proprietärer Software und Open-Source-Software sowie der Brockhaus-Enzyklopädie und der Online-Enzyklopädie Wikipedia entsprechen im Bereich der Online-Kommunikation dem Verhältnis von statischen Websiten zu Blogs mit dynamischen Inhalten und auf wirtschaftlicher Ebene dem Wechsel vom „Produkt“ zur „Dienstleistung“.

Diese gesellschaftlichen und medialen Phänomene schreiben zum einen die bereits von Umberto Eco festgestellte Entwicklung hin zu offenen Werken fort. Zum anderen erfüllen sie ein zentrales Erfordernis unserer Zeit: die strukturelle Abbildung von Veränderung und das Bedürfnis nach nachhaltiger und substantieller Kommunikation, die trotz schneller Veränderung der gesellschaftlichen Rahmenbedingungen Nachwirkung und Bestand hat.

1995, lange bevor das Internet und die digitalen Technologien tief in der Gesellschaft verwurzelt waren, trafen sich auf der Konferenz “E-PUB 95″ siebzig Verleger und Verlagsmanager, um „Neue Wege zum Leser“ zu erörtern. Ein Artikel in der „Zeit“ (ZEIT 1995) zitiert den Verleger Michael Urban mit den Worten: „Früher hatten wir einen Zustand, dann kam eine Veränderung, dann ein neuer Zustand. Jetzt ist Veränderung der Zustand.“

Geradezu paradigmatisch formuliert Urban hiermit die Erfordernisse der Zeit: Eine Form zur Abbildung und Bewältigung eines Zustandes zu finden, der ein Zustand konstanter [S. 168] Veränderung ist. Hinter dem Erfolg offener Strukturen und diskursiver Formate, selbst wenn sie Experimente sind, steht der Wunsch nach Beständigkeit in einer flexiblen Form: Die Forderung nach nachhaltigen Strukturen und Formaten, die sich Veränderungen anpassen können, ohne durch den Wandel obsolet zu werden. Teile der Wirtschaft und der Industrie beantworten den Zustand der Veränderung mit immer rasanteren Produktzyklen und beschleunigten Halbwertzeiten. Die Entwicklungszeiträume zwischen Produkt und Produkt werden immer kürzer, können jedoch mit der Veränderung der Rahmenbedingungen nicht Schritt halten. Was heute noch Geltung hat, ist morgen schon überholt. Es entsteht der zusätzliche Eindruck einer Beschleunigung. Was die Zeit aber fordert, ist nicht mehr desselben, sondern etwas strukturell Neues. „Werke in Bewegung“ sind eine mögliche Antwort auf konstante Veränderung.

Digitale Technologien stellen Strukturen und Techniken zur Verfügung, die geeignet sind, die Bedürfnisse nach Anpassungsfähigkeit und struktureller Nachhaltigkeit zu erfüllen – sie sind jedoch nicht der einzige Weg dorthin. Es ist wichtig, den digitalen Wandel nicht nur als Verursacher der gesellschaftlichen Veränderung zu sehen, sondern auch als ein Ergebnis gesellschaftlicher Erfordernisse – das wiederum seinerseits stark auf die Gesellschaft einwirkt.

4         Diskursive Formate als Element struktureller Nachhaltigkeit: Beispiele aus Unternehmen

Was bedeutet diese Entwicklung nun konkret für die Kommunikation von Unternehmen und für Medien? Welche Gestalt können diskursive Formate annehmen und welche Auswirkungen haben sie auf die Nachhaltigkeit von Unternehmen und Medien? Hier seien exemplarisch einige Formate genannt, die einen offenen, prozesshaften Werkbegriff pflegen, Veränderung strukturell abbilden und anpassungsfähig sind.

4.1       Wöchentlicher digitaler Bericht aus einer Print-Werkstatt

Unter der Rubrik „Ein Blick in die ZEIT“ stellt Chefredakteur Giovanni Di Lorenzo wöchentlich die aktuelle Printausgabe der ZEIT vor. Er tut dies auf dem Webportal ZEIT ONLINE und in Form eines Videos. Man sieht den Chefredakteur in seinem täglichen Arbeitsumfeld, auf seinem Schreibtisch liegen mehrere Titelentwürfe für die Printausgabe ausgebreitet (ZEIT 2010, ZEIT 2011c). Er berichtet, welche Geschichte sie als Titel geplant hatten, welche aktuellen Entwicklungen dazwischen gekommen sind und welche Titellayouts zur Auswahl stehen. Er berichtet nicht von einem fertigen Medien-Produkt, sondern von einem Werk im Prozess, auch mit allen offenen Fragen. Die ZEIT ermöglicht mit diesem Format jede Woche neu einen Blick hinter die Kulissen und vermittelt Verständnis für den Prozess der Entstehung einer klassischen Print-Wochenzeitung. Hier wird ein digitales Medium verwendet, um über ein Printmedium zu sprechen – auf eine Weise, die der Zeitung selbst nicht möglich gewesen wäre. Online- und Papier-Medium spielen hier konstruktiv Hand in Hand. Es ist ein digitales Medium mit bewegtem Bild, aber es verweist auf ein Print-Medium.

4.2      Entstehungsprozess einer iPad-App

Anfang 2010 beschloss die Tageszeitung DIE WELT, bereits zum Launch im Mai 2010 auf dem Apple-iPad präsent zu sein. Dies bedeutete einen kurzen Entwicklungszeitraum und mangels Geräten eine eingeschränkte Testphase. Die iPad-App wurde deshalb von Anfang an bewusst als ein Produkt definiert, das in Zusammenarbeit mit den Lesern und Nutzern weiterentwickelt werden sollte. Das Produkt war da, aber es befand sich erst am Anfang eines Prozesses der Verbesserung und Optimierung. Es war ein Produkt „in Bewegung“. Erst die Leser machten mit ihrer Nutzung und Rückmeldung das Produkt zu dem, was es heute ist, halfen, Ideen zu priorisieren und Nutzerfreundlichkeit herzustellen. Die Erfahrung mit der offenen Leser-Kommunikation war aus Sicht des Verlages rundum positiv.[7] Voraussetzung bei solchen Vorhaben ist es, sich selbst als ein lernendes System zu verstehen und in wirklichen – auch kritischen – Austausch mit dem Nutzer zu gehen. Die iPad-App ist zwar ein digitales Medium, die prozesshafte Werkentstehung in Rückkopplung mit dem Leser/Nutzer ist aber auch auf andere Medienformate übertragbar.

4.3       Die mitwachsende Rubrik „Was wurde aus“

In der Kategorie „Online-Extras“ führt das Internetportal des Wirtschaftsmagazins „brand eins“ eine Rubrik namens „Was wurde aus“ (brandeins 2011a). Hier werden Themen und Berichte, die vor einiger Zeit in der Print-Ausgabe veröffentlicht wurden, noch einmal aufgegriffen. So erfährt der Leser beispielsweise nach fünf Jahren den aktuellen Stand über den Verlauf des jahrelangen Rechtsstreits um den lizenzfreien Anbau der Kartoffelknolle „Linda“ (brandeins 2011b).

In einem ganzheitlichen Ansatz werden die Geschichten und Beiträge im Magazin als Teil einer größeren Geschichte gesehen, die nach dem Publizieren weitergeht. Auch Auseinandersetzungen und kritische Reaktionen werden nicht ausgespart (brandeins 2011c).[8] Dies entspricht dem Ansatz des Magazins, Nachwirkung zu erzielen, eine verlässliche [S. 169] und glaubwürdige Leserbindung aufzubauen und strukturell nachhaltig zu agieren (David 2010). Ähnliche Rubriken wären auch in nicht digitalen Medien denkbar, hier ist sie dem Online-Portal vorbehalten. Bestimmte Elemente ausschließlich online zu publizieren, entspricht einer ausgewogenen Verzahnung von Online und Print-Inhalten, in der sich digitale und nicht digitale Darreichungsformen ergänzen anstatt doppeln.

Die Anpassungsfähigkeit und Prozesshaftigkeit offener Werke findet sich wörtlich in der Titelzeile der Rubrik wieder: „Was wurde aus Unternehmen, Menschen, Projekten, Ideen, über die wir berichteten? Updates aus einem laufenden Prozess: Dem Leben.“ (brandeins 2011a).

4.4       Ein Corporate-Blog für Mitarbeiter

2007 startete mit dem „Daimler Blog“ das erste Corporate Blog eines DAX30-Unternehmens. Darin schreiben Mitarbeiter des Unternehmens über ihre Arbeit und zeichnen nach innen und außen ein lebendiges Bild eines Unternehmens in Bewegung. Hier wird nicht nur über abgeschlossene Projekte und fertige Produkte berichtet, sondern auch über laufende Prozesse. Gerade diese lassen auf besonders plastische Weise die Kultur und strategische Ausrichtung des Unternehmens sichtbar werden. Als Beispiel sei hier der Beitrag „Wem gehört das Auto der Zukunft?“ (Daimler 2009)[9] von Ann-Kathrin Knebel genannt. Als Mitglied der Business Innovation Plattform nahm sie an einem Strategieworkshop über die Zukunft der Mobilität teil. Thema war ein möglicher Wandel vom Besitz zur Nutzung von Autos und welche Konsequenzen eine solche Entwicklung für den Premium Automobilhersteller haben würde. „Natürlich haben andere und ich uns schon einige Gedanken zu diesem Thema gemacht, doch würde ich mich gerne hier im Blog mit Ihnen darüber austauschen und Ihre Anregungen mit in unseren Workshop nehmen“, schreibt sie in ihrem Beitrag, dem über 50 lebhafte Kommentare folgten.

Was das Unternehmen hier kommuniziert, ist nicht nur, welche Produkte es herstellt, sondern auch, wie es zu Lösungen kommt, und welche Unternehmenskultur es pflegt. Es wirkt nach innen identitätsstiftend und ist nach außen ein aussagekräftiges Signal für mögliche zukünftige Mitarbeiter. Damit wird das Corporate Blog zu einem wichtigen Instrument der Human Resources. Es bildet reaktionsschnell aktuelle Entwicklungen und Diskurse ab und ist ein nachhaltiger Resonanzraum für Unternehmenskultur.

5         Fazit

Für unsere Zeit gilt, was auch Umberto Eco für 1962 feststellte: „[E]s ist [...] interessant, auf der Schwelle unserer Epoche einen so ausgeprägten Versuch in Richtung auf das Kunstwerk in Bewegung zu finden: ein Zeichen dafür, daß gewisse Bedürfnisse und Forderungen in der Luft liegen, sich durch die bloße Tatsache ihres Daseins rechtfertigen und als kulturelle Gegebenheiten zu erklären sind, die zum Bild der Epoche gehören.“ (Eco 1973, 45).

Offene Werke, diskursive Formate, kollaborative Entstehungsweisen und flexible Strukturen, die sich agil den wechselnden Bedingungen anpassen können, sind ein Kennzeichen unserer Zeit, sie gehören zum Bild unserer Epoche. Sie sind Zeichen für Bedürfnisse und Forderungen. Ihre gesellschaftliche Wirkung erklärt sich nicht allein daraus, dass sie technisch möglich sind – sondern daraus, dass sie Antworten auf die Fragen der Zeit anbieten. Dahinter steht der Wunsch nach Beständigkeit in einer flexiblen Form und nach nachhaltigen Strukturen. Die Skalierbarkeit bisheriger Mechanismen gerät an ihre Grenzen, wie sich an immer rasanteren Produktzyklen und beschleunigten Halbwertzeiten offenbart. Dies erfordert einen qualitativen Wechsel zu neuen Mechanismen, die besser geeignet sind, Veränderung strukturell abzubilden. Diese Forderungen und Bedürfnisse zu erkennen und mit adäquaten Formaten zu beantworten, ist die Aufgabe der Wirtschaft, der Unternehmenskommunikation und der Medien. Ob diese Formate digital sind, ist dabei sekundär – entscheidend sind vielmehr ihre diskursiven Eigenschaften und ihre Anpassungsfähigkeit. Diskursive Formate und ein offener, prozessorientierter Werkbegriff sind ein Beitrag zu strategischer Nachhaltigkeit, der die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens fördert und strukturell verankert.

Literatur

brandeins (2011a) http://www.brandeins.de/online-extras/was-wurde-aus.html. Zugegriffen: 1. Dez. 2011

brandeins (2011b) http://www.brandeins.de/online-extras/was-wurde-aus/der-kartoffelsorte-linda.html. Zugegriffen: 1. Dez. 2011

brandeins (2011c) http://www.brandeins.de/online-extras/was-wurde-aus/manuel-frondel-und-seiner-berechnung-zur-solarstrom-foerderung.html. Zugegriffen: 1. Dez. 2011

Daimler (2009) Ann-Kathrin Knebel, Wem gehört das Auto der Zukunft? 25.06.2009, in: Daimler Blog http://blog.daimler.de/2009/06/25/wem-gehoert-das-auto-der-zukunft/. Zugegriffen: 1. Dez. 2011

David S (2010) Die brand eins. Slow Media Blog. http://www.slow-media.net/die-brand-eins. Zugegriffen: 1. Dez. 2011

Umberto Eco (1962) Opera Aperta, Bompiani, Mailand

Umberto Eco (1973) Das offene Kunstwerk, Suhrkamp, Frankfurt a. M.

Flossimpact EU (2006) Study on the: Economic impact of open source software on innovation and the competitiveness of the Information and Communication Technologies (ICT) sector in the EU. http://www.flossimpact.eu. Zugegriffen: 1. Dez. 2011

[S. 170]

Johann Wolfgang von Goethe: Urworte. Orphisch. TYXH, Das Zufällige, zitiert nach: Theodor Echtermeyer, Benno von Wiese (1956) Deutsche Gedichte, August Bagel, Düsseldorf, S. 221

Heise (2011) Oliver Diedrich, Piratenpad ist wieder online. Heise online. 27. Nov.2011 http://www.heise.de/newsticker/meldung/Piratenpad-ist-wieder-online-1385981.html

Piratenwiki (2011) http://wiki.piratenpartei.de/Parteiprogramm. Zugegriffen: 1. Dez. 2011

Raymond (1997a) http://www.catb.org/~esr/writings/cathedral-bazaar/cathedral-bazaar/. Zugegriffen: 1. Dez. 2011

Raymond (1997b) http://www.catb.org/~esr/writings/cathedral-bazaar/cathedral-bazaar/ar01s04.html. Zugegriffen: 1. Dez. 2011

Raymond E S (1999) The Cathedral & the Bazaar. O’Reilly, Sebastopol

Wikipedia-Wiki (2011) http://de.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:Wikiquette

ZEIT (1995) Dieter Brehde, Wo ist der Markt? DIE ZEIT, 23/1995. Digital abrufbar unter: http://www.zeit.de/1995/23/Wo_ist_der_Markt. Zugegriffen: 1. Dez. 2011

ZEIT (2010) http://www.zeit.de/administratives/2010-06/die-zeit. Zugegriffen: 1. Dez. 2011

ZEIT (2011a) http://www.zeit.de/themen/digital/wikipedia/index. Zugegriffen: 1. Dez. 2011

ZEIT (2011b) Patrick Beuth, PR-Agentur brüstet sich mit Manipulation von Wikipedia und Google. Zeit online. 08.12.2011 http://www.zeit.de/digital/internet/2011-12/bell-pottinger-wikipedia-manipulation/komplettansicht.

ZEIT (2011c) http://www.zeit.de/video/2011-12/1313466351001. Zugegriffen: 1. Dez. 2011

Send to Kindle

Schmerzlich vermisst: die Meta-Ebene im Wulff-Interview

Nein, ich möchte nicht über Christian Wulff und das Amt des Bundespräsidenten sprechen. Seit die ersten Zitate durchsickerten, noch vor Ausstrahlung des Interviews und unabhängig von der Rücktrittsfrage, wurde eines klar: Ab jetzt repräsentiert dieser Bundespräsident und die Auffassung von Politik, die er vertritt, einen Großteil seiner Bürger nicht mehr. Unsere Bundesrepublik ist alt geworden, ohne zu reifen, leider, und sie merkt es nicht. Das ist enttäuschend, aber wir werden damit leben. Wir sollten den Bundespräsidenten Wulff innerlich abhaken und unsere Energien konstruktiver nutzen, meine Meinung hierzu passt in einen Tweet.

Worüber ich aber sprechen will, denn das möchte ich noch nicht kampflos aufgeben, ist die Aufgabe der Journalisten. Da haben die Leiter der öffentlich-rechtlichen Hauptstadtstudios Bettina Schausten und Ulrich Deppendorf diesen Bundespräsidenten vor sich, Abermillionen von Bürgern hängen an ihren Lippen. Sie müssen als Interviewer stellvertretend für diese vielen Menschen und für alle nicht zum Exklusivinterview geladen restlichen Medienvetreter die offenen Fragen stellen, als mediale Repräsentanten sozusagen.

Und was tun sie? Sie lassen sich auf ein unwürdiges Detail-Klein-Klein um Gästezimmer und Zinssätze ein. Sie stellen ihre vorbereiteten Fragen, aber fragen nicht nach, wenn windschiefe Antworten kommen. Sie halten die Steigbügel, anstatt zu hinterfragen. Die Ratlosigkeit darüber, wie es dazu kommen konnte, war sowohl Deppendorf als auch Schausten in ihren anschließenden Auftritten bei Tagenthemen und heute journal anzumerken. Sie sind zu recht unzufrieden mit sich, Frau Schausten und Herr Deppendorf.

Was ist bei dem Interview falsch gelaufen? Im so geführten präsidialen Interview ging es um Details der Spielzüge – es hätte aber um die Frage gehen sollen, ob überhaupt das richtige Spiel gespielt wird. Es geht nicht um vergessene Stiefschwestern, eine schwierige Kindheit, unordentliche Zinsen oder150 € für Gästezimmer. Sondern es geht um die Frage, auf welche Haltung diese Details schließen lassen und auf welches Verständnis von sich selbst, seiner Macht, seinem Amt – und ob das angemessen ist. Wem es als Journalist bei einem solchen Interview nicht gelingt, von den Details auf das Ganze zu schließen, wer es da nicht auf eine Metaebene schafft, wer hier nicht die Systemfrage stellen kann, leistet keine gute Arbeit.

Der Präsident hat sich “sofort nach seiner Rückkehr aus dem Ausland” bei Diekmann entschuldigt: Was heißt “sofort”? Wieviel Tage lagen zwischen der Mailbox und der Entschuldigung? Zwei Tage? Drei? Warum nicht gleich, wenn man den Wutausbruch bereut? Wann hat er Döpfner angerufen, danach? Und Friede Springer, auch danach noch? Kann man das den Präsidenten ohne Nachfrage “unbesonnen” nennen lassen? Oder weist es nicht eher auf eine generelle Haltung hin, auf eine Grundannahme, dass ihm das zusteht?

“Ich bin überrascht, wie stark die Bürger das von mir wissen wollen” – Was meint er damit? Hat er gedacht, dass es Bürgern und Landtag reicht,  juristisch wasserdichte Formulierungen zu hören? Was überrascht ihn daran?

“Es gibt auch Menschenrechte, selbst für Bundespräsidenten”: Wie bitte? Von welchen Menschenrechten spricht er? Hat er das Gefühl, dass bei ihm Menschenrechte verletzt werden? Welche genau? Durch was? Durch Pressefragen?

Man kann solch ein Interview nicht führen, ohne auch spontan auf Aussagen des Interviewten einzugehen. Es reicht nicht, vorüberlegte Fragen abzuarbeiten und mit nichts auf seine Antworten Bezug zu nehmen. Diskursivität, wir sprechen im Manifest davon -, das wäre hier nötig gewesen, damit es zu einem richtigen Interview kommt. Zu einer gesprächsartigen Situation, Zuhören und Nachfragen. Dann wäre es vielleicht nicht nur bei Floskeln und Formeln geblieben, die einen ratlos hinterlassen. Diese Art der Interview-Führung ist kein Ruhmesblatt für den Journalismus. Auch sie ist alt, ohne weise zu sein.

[Abbildung: Screenshot des Interviews. Blicke auf vorbereiteten Fragekatalog]

Send to Kindle