slow media

Die Grenzen der Beschleunigung

Wie verändert sich unsere Arbeitswelt? Die digitalen Technologien haben uns neue Möglichkeiten der Kollaboration und Flexibilität gebracht, agile Strukturen und weltweite Vernetzung. Zugleich steigt der Anforderungsdruck der globalen Märkte. Die ständige Suche nach Einsparmöglichkeiten, Steigerung der Effizienz, von Jahr zu Jahr steigende Umsatzziele werden von vielen Menschen als Beschleunigung empfunden. Sind dies Einzelfälle oder stehen sie für eine strukturelle Veränderung der Arbeitswelt? Sind wir eine Gesellschaft am Limit? Woran würden wir es merken, wenn wir uns der Grenze nähern? Eine Spurensuche.

„Jeder gibt immer sein Bestes.“ Diesem Satz, einem Leitsatz der neuen Arbeitswelt und Mitarbeiter-Motivation, möchte man spontan beipflichten. Natürlich, denkt man. Was sonst. Jeder gibt immer sein Bestes.

Bei genauerer Betrachtung aber enthüllt der harmlose Satz in seiner Grammatik einen fragwürdigen Anspruch: Das Subjekt „Jeder“ bezeichnet die maximale Anzahl von Subjekten. Das Temporaladverb „immer“ ist der Ausdruck des zeitlichen Maximums. Das „Beste“ wiederum ist ein Superlativ der Qualität, mit dem Possesivpronomen „sein“ an das Subjekt gebunden und Objekt zum Verb „geben“. Der Satz steht im erzieherischen Imperativ, der keinen Widerspruch duldet: „Jeder gibt immer sein Bestes.“ Er besteht in allen sprachlichen Bestandteilen aus Maximierung. Der Satz ist eng und dicht, da ist kein Raum. Er ist totalitär.

Digitale Technologie als Katalysator

Vor dem Hintergrund derzeitiger technologischer Möglichkeiten entfaltet dieser Satz eine besondere Brisanz. Es ist inzwischen tatsächlich möglich, dass jeder immer erreichbar, ansprechbar, verfügbar ist. Informationen und Kommunikationswege sind nicht mehr an Raum und Zeit gebunden, auch Datengrenzen gibt es praktisch keine mehr. Kein Arbeitnehmer kann sich inzwischen darauf zurückziehen, dass ihn eine Nachricht nicht erreicht hat. Jeder gibt immer sein Bestes. Es ist klar, dass es nicht die Technologie ist, die hier eine Grenze setzt. Die Technik kann immer ihr Bestes geben. Aber kann der Mensch das auch? Und wenn ja: Zu welchem Preis?

Beobachtungen

Eine Freundin hat in einem Unternehmen in Berlin gearbeitet. Eine qualifizierte, kompetente Frau, die auch bereit ist, Führungsverantwortung zu übernehmen. Für einen Langzeitkunden musste plötzlich kurzfristig ein Projekt über die Bühne gebracht werden, in eigentlich viel zu kurzer Zeit, mit eigentlich zu vielen Aufgaben und zu wenigen Leuten. Sie haben es trotzdem geschafft. Sie haben für ihren Langzeitkunden die Ärmel hochgekrempelt und es hinbekommen. Sie waren erschöpft und stolz, und das mit Recht. Herausforderungen gehören zum Berufsleben. Sie geben einem die Gelegenheit, über sich hinauszuwachsen. Es tut gut, wenn man etwas Unmögliches dann doch geschafft hat. „Positiver Stress“ nennt man es. Er ist die Würze eines Arbeitslebens. Er treibt uns an, im positiven Sinne.

Das Unternehmen, für das sie gearbeitet hat, hat dann aber dieses Projekt als Benchmark gesetzt. Der Zeit- und Personalaufwand für alle zukünftigen Projekte, die Jahresziele wurden von nun an nach diesem Ausnahmeprojekt kalkuliert. Es geht doch, hieß es. Das hatten sie ja eindeutig bewiesen.

„Ich habe nette Kollegen, ich liebe meine Arbeit, ich will das nicht aufgeben“, sagte meine Freundin noch letztes Jahr. Es muss irgendwie anders gehen, hat sie gedacht. Sie hat Gespräche geführt, ihrem Team den Rücken freigehalten, Verbesserungen vorgeschlagen, versucht, die Arbeitsprozesse umzustrukturieren und realisierbare Wege zu finden.

Schließlich hat sie doch gekündigt. Es geht nicht mehr, sagte sie. Am Ende hieß es: Sie oder ihre Arbeit. Es war ein trauriger Abschied, es flossen Tränen, auch bei ihr. Das Unternehmen wollte sie mit Geld zurückgewinnen. „Aber was nützt mir das Geld, wenn ich nicht mehr kann?“, sagt sie.

Gesellschaft am Limit

Sie ist – man kann es sich denken – nicht die einzige in ihrem Unternehmen. Andere werden bald folgen. Die Ursache liegt nicht in ihrer persönlichen Art, mit Anforderungen umzugehen. Die Ursache ist struktureller Natur. Das positive Leistungsklima des Unternehmens kippte in dem Moment, als die Maximalbelastung zum Durchschnitt gemacht wurde. Wenn der Ausnahmezustand die Benchmark ist, erzielt das kurzfristige Erfolge. Langfristig aber geht es auf die Substanz. Erst auf die Substanz der Mitarbeiter, dann auf die des Unternehmens.

Es kann nicht im unternehmerischen Interesse sein, wenn motivierte, kompetente, teamfähige und leistungsbereite Mitarbeiter das Unternehmen verlassen, obwohl sie eigentlich bleiben wollen. Es kann auch nicht im Sinne eines Unternehmens sein, wenn andere gute, kompetente Fachleute gar nicht erst bei ihnen als Arbeitgeber zu arbeiten anfangen, weil sie sonst befürchten müssen, dass sie sich eines Tages zwischen ihrer Gesundheit und ihrer Arbeit entscheiden müssen.

Ein neues Phänomen: Die präventive Kündigung

Ich beobachte das zunehmend, wenn Menschen von ihrer Arbeit erzählen. „Mit jedem Kollegen, der kündigt, muss ich noch mehr Projekte übernehmen“, sagt ein Freund, der in der Energiebranche arbeitet. Die Stellen werden nicht neu besetzt, die Arbeit wird verteilt, Kundenanfragen kann er nun erst nach Wochen bearbeiten. Die Kunden fangen an, unzufrieden zu werden, wer kann es ihnen verdenken. Sein Arbeitsalltag besteht daraus, Feuer auszutreten. Nur die größten, für die kleinen Feuer hat er keine Zeit.

Die Freundin einer Freundin arbeitet seit Jahren in Hamburg bei führenden Werbeagenturen mit großen Markenkunden. Sie berichtet dasselbe. Immer schneller, immer mehr musste sie arbeiten, von Pitch zu Pitch. Sie war eine zeitlang krank. Sie erholte sich und kam wieder. Befasste sich mit Gesundheitsmanagement, schlug Verbesserungen vor. Versuchte, ob es nicht doch geht. Es ging nicht. Auch sie hat gekündigt.

Die Geschichten ähneln sich. Ist es Zufall? In den gängigen Burnout-Statistiken der Krankenkassen, die seit Jahren einen zunehmenden Anstieg langer Ausfallzeiten beklagen, tauchen diese Fälle präventiver Kündigungen nicht einmal auf. Sind das alles Low-Performer? Ich bezweifle das. Es ist nicht hohe Leistung an sich, die fähige Leute belastet. Es ist die immerwährend erwartete weitere Leistungssteigerung.

Dass Unternehmen von ihren Mitarbeitern hohe Leistungen erwarten, ist richtig und sinnvoll. Eine strukturell implementierte kontinuierliche Leistungssteigerung aber ist ein Experiment. Wir wissen nicht, ob das auf Dauer funktioniert und wohin es uns führt. Wie reagiert die Ressource Mensch unter diesen Bedingungen? Welche Auswirkungen wird es auf die Gesellschaft haben, auf Unternehmen, auf die Wirtschaft?

Spurensuche

2012 geriet ein Mitarbeiter-Bewertungssystem in den Fokus der Medien, das die Leistungssteigerung für die Mitarbeiter zum Grundprinzip macht. Thomas Radermacher, Betriebsrat bei dem Unternehmen Microsoft, spricht im August 2012 im ZDF im Rahmen eines Frontal21-Berichtes über das microsoftinterne Mitarbeiter-Bewertungssystem: An das klassische Schulnotensystem angelehnt, müssten in jedem Jahr ein vordefinierter Prozentsatz der Mitarbeiter mit schlechten Noten bewertet werden, unabhängig von ihrer tatsächlichen Leistung. Dieses führe, so sagt er, zu einer starken Belastung der Mitarbeiter und zu einem hohen Anstieg langer burnout-assoziierter Ausfallzeiten. Warum belastet dieses Bewertungssystem auch leistungsbereite und an sich belastbare Menschen? Weil eine weitere Steigerung ihrer Leistung von Jahr zu Jahr erwartet wird. Weil sie niemals das Gefühl haben können, gut genug zu sein.

Rank and yank, up or out

„Stack ranking“ heißt diese Methode, die nicht nur von Microsoft eingesetzt wird. Auch im Bankenwesen wird sie beispielsweise angewandt. Der Amerikaner Jack Welch, der über 20 Jahre lang CEO von General Electric war, machte die Methode populär. Jährlich entließ er je 10 % seines Managements. Mitarbeiter wurden nach einem vorab festgelegten Proporz in top, good und poor Performer eingeteilt und entsprechend aussortiert, „rank and yank“. Man kann auch sagen: Die Guten ins Töpfchen, die Schlechten ins Kröpfchen. Das System soll eine kontinuierliche Verbesserung der Performance erzielen, eine Art survival of the best Performer auslösen. Es ist fraglich, ob das auf lange Sicht gelingt. Denn die damit verbundenen Kollateralschäden können zum negativen Kostenfaktor für das Unternehmen werden. Der amerikanische Autor Kurt Eichenwald nennt das Stack Ranking das destruktivste Element der Managementkultur von Microsoft. Darin waren sich alle ehemaligen und gegenwärtigen Mitarbeiter des Konzerns einig gewesen, die er für eine Dokumentation für Vanity Fair interviewt hatte.

Gemeint war dabei nicht einmal die negative Auswirkung auf die Gesundheit der Mitarbeiter, sondern die destruktive Wirkung auf das Unternehmen selbst: Der interne Konkurrenzkampf behindere eine kooperative, konstruktive Zusammenarbeit. Je besser das Team, umso schlechter das eigene Ranking. Projekte von Kollegen würden sabotiert anstatt unterstützt, Informationen zurückgehalten. Der Anreiz, mit anderen brillanten Programmierern zusammenzuarbeiten und brillante Ideen zu realisieren, gehe verloren. Sein Fazit: „In the end, the stack-ranking system crippled the ability to innovate at Microsoft“.

Eine verwandte Management-Technik ist „up or out“, auch bekannt als „grow or go“. Sie wird vor allem bei großen Unternehmensberatungen praktiziert. Wer in einer festgelegten Zeit nicht befördert worden ist, soll das Unternehmen verlassen. Auch Zielleistungsverträge schreiben oft eine Leistungssteigerung vor. Sie setzen sich zunehmend auch im Gesundheitswesen durch. Jeder zweite Chefarzt arbeitet laut der ARD-Filmdokumentation „Vorsicht Operation“ unter einem Zielleistungsvertrag, zum Teil mit vereinbarten Fallzahlsteigerungen. Zeitgleich gibt es immer mehr Ärzte, deren Verträge befristet sind.

Die Steigerung als Grundzustand

Diesen Management-Techniken liegt derselbe Mechanismus zu Grunde: Eine Steigerung wird als Grundzustand definiert, um eine immerwährende Optimierung der Performance zu erzielen – ohne Regeln für das mögliche Erreichen der Optimierungsgrenze zu definieren. Dies aber wäre nötig, um Folgekosten vom Unternehmen fernzuhalten. De facto wird dem Problem derzeit mit immer neuem Nachschub an Mitarbeitern begegnet. Zynisch könnte man sagen, ein gewisser Verschleiß ist einkalkuliert. Das ist bei einem Technologie-Unternehmen nicht anders als im Agentur-Gewerbe.

Kollateralschäden

Eine zeitlang funktioniert dies. Überspannt man den Bogen aber, fangen die Kosten an, den Nutzen zu überwiegen. Während in die von allen avisierte Richtung immer weiter optimiert wird, reißt an anderen Stellen das Gewebe des Organismus auf und es bilden sich im Unternehmen unberechenbare Brüche und Risse. Zum Beispiel ein Unternehmen, das Arbeitsabläufe zu sehr strafft und dies auf der anderen Seite mit Unzufriedenheit, Fluktuation und hohen Ausfallzeiten des Personals zahlen muss. Oder der Betrieb, der Abteilungen auslagert, die Verwaltung und die Beauftragung externer Firmen aber die Einsparung wieder auffrisst. Oder das Logistikunternehmen, das die Reviere der Kuriere über den neuralgischen Punkt hinaus vergrößert. Die feinen Risse im System, die das an anderer Stelle produzieren kann, bekam meine Nachbarin zu spüren: Der Kurier hatte kurzerhand ihre Unterschrift gefälscht, um das Paket zu quittieren und seine Auslieferungsziele zu erreichen. Wer weiß, was dort im Schatten noch passiert? Folgekosten wie diese, die an anderer Stelle des Unternehmens auftreten, müssen sinnvollerweise beachtet und mitkalkuliert werden.

Fragwürdige Unternehmenskultur

Die Filmemacherin Carmen Losmann hat in ihrer Dokumentation „Work hard play hard“ die Mechanismen dieser neuen Arbeitswelt dokumentiert, mit unerbittlicher, unkommentierter und nüchterner Kamera. Auch die hier dokumentierten Unternehmen stehen stellvertretend für eine allgemeine Entwicklung. Im Gespräch sagt sie, es sei ihr nicht darum gegangen, einzelne Unternehmen an den Pranger zu stellen, sondern es gehe ihr um die generelle Entwicklung der Arbeitswelt, für die sie exemplarisch sind.

In ihrer Dokumentation klagt niemand. Keiner der gefilmten Mitarbeiter oder Führungskräfte spricht über Belastung oder gar Burnout. Und doch zeigt die Dokumentation deutlich den Nährboden, auf dem so etwas gedeihen kann. Im Mitarbeiter-Training in den Bäumen gelobt ein Mitarbeiter, von jetzt ab Prozesse und Aufgaben schneller und zielführender zu erledigen, um für sein Unternehmen mehr Umsatz zu generieren. Eine „Mega-Wachstums-Mentalität“ gibt ein Konzernleiter in der Neujahrsansprache unter Applaus seiner Konzernmitarbeiter als Devise aus und es wird einem merkwürdig unwohl dabei. Es ist die Rede von operationalen Spitzenleistungen, die – „täglich“ – angestrebt werden. Eine Change Management Expertin erklärt ihre Vision der ständigen Verbesserung, die sie für das Unternehmen hege und dass sie diese „wirklich nachhaltig in die DNA jeden Mitarbeiters verpflanzen“ möchte.

Jemand liest ein Beispiel für einen Teamkodex vor und verspricht sich an signifikanter Stelle. Der O-Ton ist aussagekräftiger als jeder Kommentar es sein könnte: „Jeder ist verpflichtet, sein Bestes zu geben. Jeder übernimmt sich…“ (hier stockt er und setzt neu an): „übernimmt für sich und andere Verantwortung und sucht nach Schwachstellen und Verbesserungsmöglichkeiten“. Der Versprecher ist tatsächlich so passiert, die Regisseurin hat ihn nicht herausgeschnitten und im Film gelassen.

Growing Faster in a Fast-Growth Economy?

Ständige Verbesserung klingt gut. Doch ganz so einfach ist es bei näherer Betrachtung nicht. Gerade das Qualitätsmanagement zeigt dies: Aus jedem Einzelnen das Maximum herauszuholen bedeutet nicht automatisch, dass sich in der Summe auch das Optimum für das ganze Unternehmen ergibt. Es ist zum Beispiel nur bedingt sinnvoll, in einem Prozesschritt mehr Bauteile zu produzieren als im nächsten weiterverarbeitet werden können. Wichtiger als die maximale Einzelleistung ist, dass die Taktung der Prozesschritte sauber koordiniert ist. Wenn der Prozess nicht stimmt, kann der Einzelne dies mit seiner eigenen Leistung nicht auffangen, so sehr er sich auch anstrengt. Es gibt dann nichts Richtiges im Falschen. Der amerikanische Physiker und Statistiker William Edwards Deming gilt als Pionier des prozessorientierten Qualitätsmanagements und hatte nach 1950 großen Einfluss auf Japans Automobilindustrie. Ausgerechnet er identifiziert als zwei der „sieben tödlichen Krankheiten eines Managementsystems“: performanceorientierte Mitarbeiter-Rankings wie das Stack Ranking und die Fixierung auf kurzfristigen Gewinn. Es ging Deming also um eine Verbesserung der Qualität, aber nicht um jeden Preis. Das Management sollte ebenso darauf achten, dass die Bodenhaftung und der Bezug nicht verloren gehen. Denn wenn die Gesamtkosten einer Maßnahme steigen, sinkt auch die Qualität.

Der Amerikaner Jack Welch, der das Stack Ranking populär gemacht hat, gilt auch als der Vater des Prinzips des Shareholdervalue als Unternehmensziel. Der Anfang des Shareholdervalue-Gedankens wird in einer Rede gesehen, die Jack Welch 1981 in New York hielt. Sie hieß „Growing Fast in a Slow-Growth Economy”. 2009 gab Jack Welch, inzwischen über 70-jährig, in einem Interview gegenüber der Financial Times und angesichts der Finanzkrise folgendes zu Protokoll: “On the face of it, shareholder value is the dumbest idea in the world. Shareholder value is a result, not a strategy… Your main constituencies are your employees, your customers and your products.” Er rät den Unternehmen nun – ob aus Altersweisheit oder aus feinem Gespür für Humor – statt auf „quarterly profit“ auf eine Zunahme der „longterm values“ der Unternehmen zu achten.

Was ist in der Zwischenzeit passiert? Vielleicht ist es genau das, was den Eindruck der Beschleunigung hervorruft: Was 1981 noch „Growing Fast in a Slow-Growth Economy” war, ist inzwischen zu einem “Growing even Faster in a Fast-Growth Economy“ geworden. Das eine geht. Das andere offenbar nicht.

Grenze und Schwelle

Es scheint tatsächlich so, dass wir an die Grenze von etwas geraten. Die Beobachtungen gleichen sich in allen Branchen. Was Kollegen und Freunde erzählen, wovon die Controllingabteilungen der Unternehmen berichten, was die Studien der Krankenkassen ermitteln, der Stressreport der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin – dies alles ergibt ein sich wiederholendes Muster. Es ist das Muster einer Steigerung, die an ihre Grenzen gerät. Aber was sollen wir tun mit dieser Erkenntnis?

Es hilft, sich diese Grenze, die möglicherweise bald erreicht wird, als Schwelle vorzustellen. Es hebt den Blick für das, was danach kommt. Zwar funktionieren bestimmte Mechanismen nicht mehr, die uns über 20, 30 Jahre begleitet haben, aber es werden sich neue entwickeln. Methoden und Mechanismen, die sich sinnvoll einer sich ständig wandelnden Welt anpassen können.

Was uns bevorsteht, ist kein quantitativer, sondern ein qualitativer Wechsel. Es kann nicht mehr darum gehen, dasselbe schneller, öfter und mehr zu machen, sondern wir müssen etwas Anderes machen. Wie dieses neue Andere aussehen kann, das ist die Grundfrage des von uns entwickelten Slow Media Ansatzes. Er lässt sich auch auf die Arbeitswelt und Unternehmen übertragen: Wie nutzen wir den technologischen Fortschritt sinnvoll? Wie lässt sich ein positives Leistungsklima schaffen und erhalten? Wo lassen sich Dehnungsfugen einbauen, die das Gewebe des Unternehmens vor einem Zerreißen schützen? Welche Perspektive müssen wir einnehmen, um das Ganze sehen und langfristig sinnvoll handeln zu können?

Ein wachsender Organismus mit positivem Leistungsklima

Die Aufgabe für die Zukunft wird sein, sich differenziert mit Wachstum zu befassen. Dazu gehört, die feinen Unterschiede zwischen einem positiven und nährenden Wachstum und einem Wachstum, das verzehrend und zerstörerisch wirkt, zu analysieren. Beispiele für ein ständiges Wachsen hin zum Besseren gibt es: Aus dem Bereich der digitalen Welt ist es der Permanent-Beta-Gedanke von Open Source Software, die sich in der Nutzung und ständigen Rückkopplung kontinuierlich immer weiter verbessert und anpasst. Kulturhistorisch lassen sich Erzeugnisse mündlicher Tradition wie Volksmärchen als eine ständige Optimierung und Anpassung an Bedürfnisse und Erwartungen von Erzählern und Zuhörern verstehen. Der Mensch selbst ist mit seinem lebenslangen Lernen und Wachsen ein gutes Vorbild. Ebenso die menschliche Sprache als System, das sich der verändernden Welt anpasst. Immer sind solche Anpassungs- und Wachstumsprozesse mit der Gratwanderung zwischen Anpassung und Wahrung von Identität und Bezug verbunden.

Auch Unternehmen können sich als wachsenden und lernenden Organismus verstehen und jeden Tag besser werden, ohne sich selbst aufzuzehren. Gefordert ist dabei eine aufmerksame Fehlerkultur, eine Optimierung, die die eigenen Grundannahmen an der Wirklichkeit überprüft und rückkoppelt. Verbesserung heißt: Aufmerksam werden, wenn die Fluktuation unter der Belegschaft steigt, die Resignation, die Ausfallzeiten. Hinhören, wenn gute Mitarbeiter signalisieren: So geht es nicht mehr, wir müssen andere Wege finden. Die Steigerung absolut zu setzen, ohne die Folgen für das Gesamtsystem im Blick zu halten, ist mit zu hohen Kosten verbunden. Wer wachsen will, muss für Dehnungsfugen sorgen. Soll Leistungssteigerung dem Unternehmen langfristigen Erfolg sichern, muss sie im Unternehmen als Ganzes funktionieren.

Was bedeutet das für unseren Satz am Anfang, „Jeder gibt immer sein Bestes“? Ich möchte den Satz gerne modifizieren: „Jeder handelt so, wie es für das Gesamte am besten ist“. Die ständige Maximalleistung des Einzelnen ist dann nicht mehr nötig. Stellen wir uns also für die Zukunft jenseits der Schwelle Unternehmen vor, denen es gelingt, auf dem Weg des Wachstums auch die mitzunehmen, die sie dort brauchen: ihre Kunden, die Qualität ihrer Leistungen, ihre eigene Identität und ihre Mitarbeiter.

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Eine Kurzversion dieses Essays erschien in dem Wirtschaftsmagazin “brand eins” (brand eins, 15. Jahrgang, Heft 03 März 2013, S. 110 – 113)

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Netzstecker

Woran es liegt, weiß ich nicht. Aber auf diesem Blog ist Pierre Bourdieu bisher leider viel zu selten zu Sprache gekommen. Dabei sind seine Gedanken zum sozialen Feld, Kapitalsorten und Distinktion wie geschaffen für die Analyse von Slow. Ist die Lebenszeit nicht auch eine Art Kapital, die man gegen andere eintauschen kann? Bedeutet Slow dann nicht auch, sein Zeitkapital für wertvoller zu halten als sein ökonomisches Kapital und der Versuchung zu widerstehen, kostbare Zeitbudgets für epikuräischen Genuss umzutauschen in Geld oder Einfluss?

Was mich gerade eben wieder zu Bourdieu gebracht hat, ist aber eine andere Idee. Er schreibt über Kunstwerke und Kulturproduktion, dass ihr primärer Zweck nicht der ästhetische Genuss ist, sondern dass die drei folgenden Distinktionsmechanismen für die soziale Hierarchie des guten Geschmacks viel entscheidender sind: erstens sind Ergebnisse der Kulturproduktion immer an bestimmte soziale Klassen gerichtet und leisten also auch Beihilfe zur Definition der Klasse. Zweitens grenzen sie diese von anderen Klassen ab und drittens dienen sie als Ausweis der Mitgliedschaft zu dieser. Der Künstler und der Connoisseur bedienen sich dieser Mittel um eine exklusive, hierarchische und stabil reproduzierbare Hierarchie der Kultur zu etablieren. Ein wichtiger Punkt dabei: die Unterschiede müssen rein gehalten werden, die Klassen müssen anhand ihrer kulturellen Codes jederzeit sauber voneinander getrennt werden können: Donaldisten ins Töpfchen, Leser von Lustigen Taschenbüchern ins Kröpfchen.

Vor fünf Jahren hatte ich mit einer Archäologie der Blogosphäre begonnen und habe versucht, die frühesten Schichten dieser Sphäre auszugraben – also die Trojas I bis X der digitalen Literatur und ihre Genealogien zu entdecken. Eines der Ergebnisse ist dieser Zeitstrahl der deutschen Blogosphäre. Was an den frühen Blogs fasziniert, ist die intensive Verwendung von Links. Kein Post ohne Links, waren doch die ersten Ur-Blogs der mittleren digitalen Bronzezeit doch nichts anderes als kommentierte Linklisten. Der Gestus des Bloggers erinnert dabei an die Ethnologen des 19./20. Jahrhunderts. Sehet, welche merkwürdigen Dinge ich in den endlosen Weiten des Internets gefunden habe.

Links sind dabei auf den ersten Blick nichts anderes als kulturelle Querverweise oder Zitate. Die Blogosphäre kann man auch als eine globale Zitationsgemeinde sehen. Insofern, könnt man meinen, gefundenes Fressen für die oben beschriebene kulturelle distinction Bourdieuscher Art. So wie man in der Partitur von Schoenberg Zitate von Strauss findet, entdeckt man auch immer mehr Verweise zwischen den digitalen Kulturprodukten. Mit einem entscheidenden Unterschied: die digitalen Verweise sind maschinenlesbar. Mit der geeigneten Software – mein Code dafür hieß Metaroll – lässt sich der auf den ersten Blick esoterische Zusammenhang zwischen Blogs und Bloggerinnen restlos entschlüsseln. Der Algorithmus erkennt in Sekunden, wer eng befreundet ist, wer inhaltlich auf einer Linie ist und welche Blogger in ihren eigenen isolierten Parallelwelten leben und schreiben. Das war mit der alten Kultur nicht möglich (wird aber womöglich auch nicht mehr lange dauern).

Zum Entschlüsseln des farbenfrohen Referenzentangos der Blogosphären-Eingeboren muss man kein Feldforscher sein, ja nicht einmal ein armchair anthropologist. Diese Aufgabe kann sogar ein Roboter erledigen. Alles Wissen darüber liegt dem Onliner mit den geeigneten Werkzeugen zu Füßen. Das bedeutet aber nicht weniger, als dass die Blogosphäre sich nicht zur kulturellen Distinktion eignet. Sie ist nicht das Habitat des Connaisseurs, sondern des kulturellen Allesfressers. Dass gegen Jahresende 2012 Bloggerinnen und Blogger wie Johnny Häusler, Jens Best oder Claudia Klinger wiederentdecken, was für ein subversives Instrument sie mit der Blogosphäre bedienen können (oder könnten), ist gut. Noch besser, wenn die Blogosphäre sich im Zuge dieser Renaissance auch wieder an die wichtige Funktion des maschinenlesbaren Links erinnern würden: als Gegenmittel gegen kulturellen Standesdünkel und Distinktionsgewinnler. Überlasst die Blogosphäre nicht den Connaisseuren.

[Dieser Blogpost wurde auf einem Eee PC 900 verfasst, einem Netbook aus der Blütezeit der Blogosphäre]

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Kurznachrichten – 20 Jahre SMS

At instant speeds all reaction and adjustment are inevitable but too late to be relevant.
McLuhan

ἔρρει τὰ κᾶλα. Μίνδαρος ἀπεσσύα. πεινῶντι τὤνδρες. ἀπορίομες τί χρὴ δρᾶν.
Xenophon, Helenika

Heute vor 20 Jahren wurde die erste SMS verschickt. Und mit der SMS beginnt das Zeitalter der Kurznachrichten, der asynchronen Echtzeit-Kommunikation und die Epoche der Lakonie. Aus der SMS wurden Twitter, Foursquare, Facebook, Whatsapp, … zur Zeit werden alleine ca. 300.000 SMS pro Sekunde versendet.

Mit der SMS haben wir gelernt, unser Leben genau dort und dann organisieren, wo wir gerade gehen oder stehen, ohne darauf angewiesen zu sein, den Anderen “an die Leitung” zu bekommen. Auch wenn es schon zuvor Pager gegeben hatte – die Integration in ein Gerät, das Mobile Fon, mit dem wir nicht nur telefonieren und texten, sondern bald auch fotografieren konnten und heute mehr und mehr unsere ganze Kommunikation abwickeln.

SMS, Short Messaging Service, 140 Zeichen Text (wobei viele Provider bis zu 255 Zeichen zulassen, zumindest in lateinischem Alphabet). Die SMS hat uns erzogen, uns kurz zu fassen. Wir haben mit ihr eine neue und äußerst effiziente Sprache entwickelt, lakonisch, ganz wie wir es von den alten Sprachen her kennen.

Die Lakonie hat ihren namen von den Lakedemoniern, den Spartanern. Xenophon überliefert, wie oben zitiert, eine Depeche, die der spartanische Vizeadmiral während der Schlacht von Kyzikos an seine Heimatstadt schickte. Die einzeilige Nachricht wurde von den Spionen Athens abgefangen und so – irronischer Weise – der Nachwelt erhalten:

“Boote gesunken, Mindarus tot, Männer hungrig, mit unserer Weisheit am Ende.”

Die äußerste Knappheit der Ausdrucksweise wurde bald sinnbildlich mit Sparta verbunden, so wie wir die Reduktion aufs Wesentliche, den Verzicht auf alles Beiwerk auch heute noch spartansich nennen.

Welche Bedeutung hat die SMS, haben Kurznachrichten für uns heute, nach zwanzig Jahren? Jedes neue Medium, sagt McLuhan, können wir in vier Aspekten betrachten und so ein besseres Bild davon bekommen, was dieses Medium in unserer Gesellschaft und Kultur bewirkt:

1. Was wird durch das Medium verbessert?
2. Was wurde verdrängt?
3. Was, das verloren war, taucht wieder auf?
4. Wohin kippt die Entwicklung, wenn sich das Medium vollständig durchgesetzt hat?

Diese Tetrade, bezogen auf Kurznachrichtendienste könnte folgendermaßen aussehen:

1. Kurznachrichten erhöhen die Effizienz. Wir teilen uns anderen in Echtzeit mit, in knappen Worten, hochkonzentriert und sind dabei unabhängig davon, ob der Empfänger gerade empfangsbereit ist. Der stetige Austausch verstärkt Gemeinschaft. Nicht nur, dass wir über Kurznachrichten leicht eine größere Anzahl von Leuten koordinieren können – wenn wir uns heute mit Freunden im Biergarten verabreden, machen wir nur selten einen genauen Treffpunkt aus – wir organsieren uns spontan. Durch “ich bin hier und habe dies und jenes erlebt” teilen wir unsere Gedanken, Gefühle und unsere Erlebnisse ganz unkompliziert und kontinuierlich mit anderen. Auf diese Weise bedeutet SMS, Twitter, Foursquare etc. auch Kontrolle: wir können von anderen verlangen uns zu informieren, ja, wir erwarten es sogar – “bei dir war besetzt” oder “du bist nicht dran gegangen” haben als Ausreden ausgedient.

2. Die SMS hat offensichtlich den Pager überflüssig gemacht. Aber – auch wenn viele das noch nicht begriffen haben – auch den Anrufbeantworter oder, wie man heute sagt, die Mailbox: es ist lästig, sich aus dem aufs Band gesprochenen Wort, den relevanten Inhalt herauszuhören, Telefonnummern oder Daten herauszuschreiben, wo man per SMS, Twitter oder anderer Kurznachrichtendienste die wichtigen Information einfach direkt ziehen könnte, die schriftlich und elektronisch zu verarbeiten ist, bieten doch die meisten Telefone die Möglichkeit, Telefonnummern aus Nachrichten direkt anzuwählen.

Ich bin tatsächlich der Meinung, dass es die SMS ist und nicht die Email, die den Briefwechsel verdrängt. Die Mail ist formal immernoch ein Text mit nahezu beliebiger Länge; auch wenn sie in der Regel schneller ausgeliefert wird, als der Brief, teilt sie alle anderen Nachteile: schnell ist das Postfach voll; bevor man die langwierigen Ausführungen eines Briefes aufgenommen und in ein Antwortschreiben verdaut hat, sind bereits jede Menge Dinge geschehen, die den Inhalt des Briefes veralten lassen, jede Menge weiterer Nachrichten, Mails oder Briefe eingetroffen, die ebenfalls nach Antwort und Bearbeitung heischen. Der Briefwechsel als Literaturgattung – oft seitenlanges Geschwurbel – ist nicht mehr zeitgemäß und unbestreitbar auf dem Rückzug; es ist genau 15 Jahre her, dass ich den letzten Brief schrieb – und auch nur, weil der Empfänger damals bereits 80 Jahre alt war. Die Nachfolge – der Email-Thread wird es, das kann man wohl schon heute sagen, bis auf Ausnahmen kaum schaffen, etwas Hervorzubringen, das wir literarisch nennen wollten.

Sprichwörtlich ist das Ende der klassischen Nachrichtenmedien durch Twitter. Dabei ist es nicht nur die mangelnde Aktualität von Zeitungen oder TV-Nachrichten im Verleich zur Echtzeit-Kommunikaiton der Kurznachrichten – es ist vor allem der mangelnde Filter. Bekommen wir bei Zeitung oder TV stets das Gefühl, zu erfahren, was wir gar nicht wissen wollten, während wir das wirklich wichtige vorenthalten bekommen und verpassen, suchen wir uns in unserer Timeline genau die Menschen, deren Aussagen wir für relevant halten. Ich möchte an dieser Stelle gar nicht auf das Problem der Filter Bubble eingehen, also das Phänomen, dass wir uns durch unsere Timeline in unserer eigenen Realitätsblase gefangen bleiben. Es geht mir auch nicht darum, zu erörtern, ob es vielleicht doch besser wäre, wir würden dennoch weiter Zeitung gelesen haben – die Tatsache ist, dass die klassischen Nachrichten durch die asynchrone Echtzeitkommunikation in der Nutzung bald vollständig verdrängt werden.

3. Es gibt eine Form des sprachlichen Ausdrucks, die perfekt auf die 140 Zeichen der Kurznachrichten ausgelegt ist: der Vers. Verse sind das wichtigste Hilfsmittel der mündlichen Überlieferung. Jeder Satz ist ein einfacher Einzeiler. Satz um Satz kann man sich die Sage, das Märchen, die Ballade einprägen. Ein Text, der in lauter einfache, etwa gleich lange Sätze aufgeteilt wird, erhält von selbst einen Rhythmus. Der Vers wurde im Zeitalter des Buchdrucks an den Rand der Literatur verdrängt – eine reine Kunstform, ohne praktischen Nutzen, da der Platz im gedruckten Text nahezu unbegrenzt war und durch die beständigkeit ein Auswendiglernen nicht mehr von Nöten. Mit der SMS kommt der Vers zurück, der Aphorismus, der Einzeiler. Und da poetische Sprache sich durch höchste Verdichtung ausdrückt, in Metaphern ganze Bilder in wenige Worte mit mehreren Bedeutungsebenen zusammenfasst, ist es kein Wunder, dass die Sprache der Kurznachrichten oft sehr metaphorisch ist.
Aber nicht nur das Vershafte der Kurznachrichten erinnert an mündliche Tradition. SMS, Twitter etc. sind in ihrem Kern keine Text-Medien, sondern vielmehr Gespräche, Austausch von Rede und Gegenrede, oft nicht nur im Dialog, sondern über eine ganze Gruppe von Teilnehmern.

4. Wir erleben bereits, wie sich unsere Kultur durch Kurznachrichten verändert. Über den Memetic Turn haben wir hier bereits öfters geschrieben. Metaphern, Bildhafte Ausdrücke, deren Bedeutung sich nur dem vollständig erschließt, der kulturell eingeweiht ist, der den Kontext versteht und das Bild lesenkann, erzeugen in hohem Maß Gemeinschaftlichkeit. Katzenbilder sind der Kitt unserer Gesellschaft.
Durch die Unmittelbarkeit, das “ich kann sofort Antworten” erleben wir häufig, wie sich Nachrichten in positiven Regelkreisen schnell zum Sturm aufschaukeln, besonders, wenn es um Empörung geht: der Shitstorm ist eine Figur der Kurznachrichten-Epoche.

Die Kultur der Piratenpartei hängt ebenfalls stark mit Kurznachrichten zusammen. Hochgradig memetisch – kein Tweet ohne hermetischen Hash-Tag, hochgradig selbsterregend und für Außenseiter bis ans Unhöfliche grenzend knapp und direkt. Auch wenn es inzwischen mehr als dreißig tausend Piraten-Mitglieder in Deutschland gibt, der Kern, das Netz der bundesweit Aktiven informiert und organisiert sich nicht über Mailinglisten oder Wiki, sondern über Twitter; “140 Zeichen muss reichen”.
Ich bin überzeugt, dass die meisten der politischen Erhebungen der letzten Jahre eng mit der SMS-Kultur verwoben sind. Ich sage nicht, dass wir den Arab Spring ohne Twitter oder Facebook nicht erlebt hätten, aber die Kurznachrichten geben dieser neuen Form von Selbst-Ermächtigung ganz wesentlich ihr Gepräge.

Neben den Suchmaschinen, sind es die Kurznachrichten, deren Sturzflut zu einem neuen Paradigma in der IT geführt hat: BigData. So groß ist das Volumen, so schnell kommt immer Neues nach und muss in Echtzeit verarbeitet werden, dass die alten Regeln für Hardware, Betriebssysteme und Datenbanken schnell aufgegeben wurden. Kurznachrichten sind Gespräche, die in Text-Form vorliegen. Damit sind sie maschinell leicht auszuwerten; es ist sind nicht nur Volume und Velocity, auch Machine Learning wird durch die Kurznachrichtenrevolution aus seinem Dornröschenschlaf erweckt.

Und schließlich: wenn Real-Time Realität ist, wenn es also nicht mehr darum geht, Kommunikation zu beschleunigen, weil sie bereits in der völligen Gleichzeitigkeit angekommen ist, muss unser Ziel jetzt sein, zu verstehen, was geschieht. Wir können uns jetzt darauf konzentrieren, was uns wichtig und was uns wertvoll ist.
Slow Media ist unsere Antwort, die Synthese der SMS-Tetrade.

Zwanzig Jahre Kurznachrichten – ein historischer Zeitabschnitt von allergrößter Bedeutung für die Kultur in sehr vielen Teilen der Welt, aber vor allem für uns, für mich, ganz persönlich.

Vita brevis,
ars longa,
occasio praeceps,
experimentum periculosum,
iudicium difficile.

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Serendipity nach dem Ende der Antiquariate

Wieviele Städte haben sich mir nicht in den Märschen erschlossen, mit denen ich auf Eroberung von Büchern ausging.
Walter Benjamin, “Ich packe meine Bibliothek aus”

I once read a silly fairy tale, called the three Princes of Serendip: as their Highnesses traveled, they were always making discoveries, by accidents and sagacity, of things which they were not in quest of.
Horace Walpole, Brief an Horace Mann vom 28. Januar 1754

2005 hatte ich zur Vorbereitung unserer Ausstellung “Splendor Solis” nach Literatur auf ZVAB gesucht. Einer der gesuchten Titel war bei einem münchner Antiquariat verfügbar. Statt also ein paar Tage auf die Lieferung zu warten, bin ich einfach auf meinem Weg durch die Stadt bei dem Ladengeschäft vorbeigegangen und habe mir das Buch direkt vor Ort gekauft. Da es mich interessierte, fragte ich den Buchhändler, wie wichtig der Vertriebskanal ZVAB für ihn sei. Ohne zu zögern sagte der: Online stünde für zwei Drittel der Verkäufe und für einen Zuwachs an Geschäft von mindestens 25 Prozent. Das war 2005.

Ich erzähle diese Begebenheit, weil es mein letzter expliziter Besuch in einem Antiquariat gewesen ist.

Nicht, dass ich nicht vorher schon das Meiste an Büchern nach Katalogen bestellt hätte – aber es war stets eine 1:1-Beziehung, stets der Katalog eines Antiquariats. Inzwischen gibt es für mich Used&Rare Books nur noch auf ZVAB und Amazon.

Amazon ist ein perfektes modernes Antiquariat; aktuelle Lehrbücher, vergriffene Texte der letzten 20-30 Jahre sind hier gut erreichbar. Das liegt meiner eigenen Erfahrung nach darin, dass Buchverkäufe über Amazon wesentlich einträglicher sind, als sie je über den stationären Antiquariatshandel gewesen wären. Es greift das Long-Tail-Prinzip: für spezielle Titel ist die Wahrscheinlichkeit einen Käufer zu finden hier einfach größer. Und die Marge, die Amazon sich behält ist entsprechend klein.

ZVAB bietet wiederum ein ganz anderes Sortiment – die gesamten Kataloge fast aller Antiquariate in Deutschland und vielen anderen Ländern sind verfügbar. Im Gegensatz zu Amazon bietet ZVAB die besten Treffer bei alten und auch bei wertvollen Büchern.

Ich kaufe mir heute Bücher vor allem gezielt. Ich stoße auf ein Thema, recherchiere danach und kaufe mir die fehlenden Texte. Stöbern tu ich aber so gut wie nicht mehr, ganz zu schweigen davon, extra in einer Stadt herumzufahren, um Antiquariate zu besuchen.

Der Tod der Serendipity durch Google, Amazon, Ebay etc. ist oft beklagt. Der Information Highway bedeutet – wie bei einer Autobahn “im Real Life” – zum einen, gezielt dorthin zu gelangen, wo man hinmöchte, aber auch zu übersehen, was links und rechts des Weges gelegen hätte.

Aber in Wirklichkeit ist das Rad schon viel weiter gedreht. Während ich diesen Post schreibe, habe ich die Literatur dazu online aufgerufen. Das Benjamin-Zitat oben habe ich noch konventionell aus der Suhrkamp-Ausgabe abgetippt – ich wusste genau wo es steht; Walpoles bemerkenswerte Erfindung des Wortes Serendipity aber habe ich von Google Books geholt – bei aller Liebe zum 18. Jahrhundert – den Briefwechsel mit Horace Mann in vier Bänden habe ich dann doch nicht griffbereit zu hause.

Oft höre ich, ‘ja, aber das Meiste, besonders aber entlegene Sachen findet man eben doch nicht online”. Das stimmt zum Teil noch (wobei ich den besagten Briefwechsel, der bei Google komplett digitalisiert vorliegt, schon recht weit abseits gelegen finde). Aber es ist doch nur noch eine Frage der Arbeit weniger Jahre und praktisch alle Buchveröffentlichungen werden online verfügbar stehen. Amazon verkauft auch in Europa bereits mehr Ebooks als gedruckte Bücher [1]. Schon bald also wird auch die Suche nach gedruckten Büchern auf ZVAB oder Amazon auf Bibliophilie reduziert – nur noch das wird gekauft, was wir materiell in den Händen halten wollen.

Um meine Rede eingangs wieder aufzugreifen: ich halte diese Entwciklung für positiv und begrüßenswert, von der persönlichen Bequemlichkeit abgesehen, bietet die Verfügbarkeit der Literatur online unglaubliche Chancen für Menschen, die fern der Zentren keinen Zugang zu Bibliotheken haben. Es geht mir nicht darum zu beklagen, dass Literatur und Flanieren nicht mehr gekoppelt sind, auch wenn sich beim Gedanken an diesen “Verlust” Nostalgie einstellt.

Wie wir zukünftig auf Dinge stoßen, die wir nicht gesucht haben, inspiriert werden, außerhalb unseres direkten Freundeskreises, ohne von den wenigen Algorithmen der Empfehlungssysteme bei Amazon und Google abhängig zu sein, halte ich dennoch für eine sehr wichtige Frage.

“To do something interesting, it’s got to make follies. I became OK with this idea that I was OK being wrong.” sagt Brian Eoff, Data Scientist bei bit.ly in seinem bemerkenswerten Vortrag auf den Data Days. Gezielte Störungen in die Algorithmen einbauen, um uns vom graden Weg abzubringen – vielleicht ist diese gezielte Störung der Weg, uns die Serendipity zu erhalten. Und zwar nicht nur beim Suchen nach Information.

Am Ende der unverändert lesenswerten Kurzgeschichte Cutting Edge von Michael Meloan – eine Schlüsselerzählung über Stanford – ist es genau, was der Informatik-Professor Peter Jakob in die Forschung der Universität injiziert: Zufall.

I have introduced a virus into all the computer systems on our network. It is very subtle, virtually undetectable, and will produce minuscule cyclic errors in floating-point calculations on all of the workstations. [...] I am convinced that in tracking down these errors, the faculty and students will be shaken out of their routines, which I’m hoping will have a positive effect. Each one will be forced to look at his or her data from a slightly new perspective. Forced to stop and ruminate. These are the spores that I have shed.

Vielleicht ist aber auch Twitter die Lösung, wie Jürgen Hermes vorschlägt [2]. Wenn man nur genug unterschiedlichen Leuten folgt, ist die Timeline wie Vogelgezwitscher – und voller Überraschungen.

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Eine Milliarde Smartphones

Vor ein paar Jahren bin ich auf einer Veranstaltung dem finnischen Politiker Esko Aha begegnet, damals Berater für den bereits ins Trudeln geratenen Nokia-Konzern. Aha erklärte, was er als den philosophischen – oder wie man in der martialischen Business-Sprache sagen würde strategischen Fehler von Nokia erkannt zu haben glaubte: “We have 4.4 billion mobile phones today, but what Nokia claims is still just ‘Connecting People’ – exactly what the telephone companies had been doing the one hundred years before.” Einfach nur um sich fernmündlich zu verbinden ist also nicht mehr, wozu sich Menschen ein Telefon kaufen.

(Photo von @toshiyori)

Mehr als eine Milliarde Smartphones sind heute aktiv. Diese Zahl alleine gibt der Einschätzung von Aha eindrucksvoll recht.

Das Smartphone ist unser Tricorder, es ist der Universal-Sensor, mit dem wir alle möglichen Umwelt-Daten empfangen, verarbeiten und mit “dem Netz” telemetrisch teilen: Karten sind das auffälligste Beispiel – nicht nur geben sie uns Orientierung im Raum, wir senden sie auch aus, unter anderem an Location Based Services wie Foursquare, wo sie, zusammen mit den Daten anderer Menschen, eine Meta-Ebene über die Welt legen, in der alle möglichichen Informationen daraus entstehen – über Restaurantbewertungen bis zu Staumeldungen. Egal ob wir eine Vorstellung davon haben, wo wir uns befinden, wir können ein Taxi rufen, wir können uns Fahrpläne für den öffentlichen Nahverkehr zusammenstellen oder uns den Fußweg anweisen lassen, der uns zu unserem Ziel führt. In vielen Teilen der Welt (bei uns nicht; wir sind, was Mobile Internet betrifft, bereits weit hinter anderen Ländern zurückgefallen) ist das Smartphone auch das wichtigste bargeldlose Zahlungsmittel – es ist nicht nur viel sicherer, als Kreditkarten, man behält auch in Echt-Zeit die Kostenkontrolle, da man stets den aktuellen Stand der Zahlungen abrufen kann.

Das Smartphone ist aber vor allem auch eine Art Brille, mit der wir in die ansonsten unsichtbaren Dimensionen blicken können, die das Internet um uns aufspannt, in Datenwolken, die uns wie eine Aura umgeben.

Was wir mit Smartphones machen, ist genau, was Pierre Teilhard de Chardin im 20. Jahrhundert vorhergesehen hat. Der jesuitische Anthropologe hatte während seiner archäologischen Ausgrabungsarbeiten und der Beschäftigung mit vergangenen Kulturen festgestellt, wie stark Gesellschaften durch ihre Technologien geprägt und verändert werden. Er hatte daraus den Gedanken entwickelt, dass unsere Werkzeuge evolutionär Teil unseres Körpers werden – Kleider werden uns eine zweite Haut, der Faustkeil erweitert unsere Fingernägel und unsere Zähne, das Feuer, mit dem wir unser Essen kochen, wird untrennbarer Teil unserer Verdauung.

Für Teilhard war allerdings klar, dass die Evolution nicht in der Vergangenheit geendet hatte. Er stellte sich die Frage, inwieweit Fernverkehr über Eisenbahn und Flugzeug und vor allem elektronische Nachrichtenübertragung über Funk und Kabel uns verändern werden. Er schloss, dass elektronische Nachrichtenmedien schon bald eine Erweiterung unseres Nervensystems bilden werden, schließlich sogar unseres Gehirns. Aus der ständigen, elektronischen Verbindung der Menschen, überall auf der Welt, würde sich, so Teilhard, eine Art globales Bewusstsein entwickeln, die Nou-Sphäre.

Eine Milliarde Smartphones bedeutet aber vor allem: die zweite Milliarde der Nutzer des Mobile Internet wird nicht mehr aus den satten Industriegesellschaften erwachsen. Schon heute hat West-Afrika die höchsten Wachstumsraten im Telekommunikationssektor. Millionen von Menschen in Ghana oder Nigeria sind in den letzten Monaten über ihr Phone online gegangen.

Damit ist eines völlig klar: dien nächste Milliarde Smartphones werden keine iphones oder andere 600$-Gadgets sein. Billig-Smartphones werden vielleicht schon bald der größte Markt, die größte Industrie der Welt werden. Falls Android für diesen Markt weiterhin das Betriebssystem der Wahl bleibt, wird Googles Rolle als weltweite Achse für Daten und Analysen auf lange Zeit fundamentiert.

Die Smartphone-Revolution wird aber vielleicht noch etwas anderes erreichen: auf der ganzen Welt werden Menschen Zugang zu Bildung, zu Büchern, zu Informationen erhalten. Selbst wenn dieser Zugang durch Zensur-Infrastruktur beschränkt ist, wird die Verfügbarkeit von Wissen und Nachrichten einen gewaltigen Effekt auf die Menschen und ihre Gesellschaften haben. Vielleicht werden die Smartphones auf diese Weise schaffen, was der Internet-Vordenker Nicolas Negroponte mit seinem Projekt One Laptop per Child erreichen wollte – allerdings nicht Top-Down, nicht durch eine Organisation, sondern per Grassroots, durch die einzelnen Menschen, die sich vernetzen.

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Revolution, Entschleunigung und Vatis Smartphone

DGB Plakat (1956)

Es ist über 50 Jahre her, dass das Private in Gestalt eines Kindes im Dreikäsehochalter sein Recht gegenüber dem Arbeitsmarkt einforderte: “Samstags gehört Vati mir”!

Die Ausnahmesituation des Nachkriegsaufbaus hatte zu immer längeren Arbeitszeiten geführt. Das Plakat von 1956 war der Auftakt einer Kampagne des Deutschen Gewerkschaftsbundes zur Einführung der 40-Stunden- bzw. 5-Tage-Woche. Immerhin, so mag man aus heutiger Sicht ergänzen, hatte Vati am Sonntag sein Smartphone aus.

Prof. Dieter Sauer, Sozialforscher am Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung in München, hat zum Auftakt des AOK-Fehlzeitenreportes 2012 einen Beitrag über die heutige Arbeitswelt geschrieben. Er heißt “Entgrenzung – Chiffre einer flexiblen Arbeitswelt”. Ungeachtet der tariflichen Arbeitszeitverkürzung stellt er ab den 90er Jahren eine Verlängerung der durchschnittlichen tatsächlichen Arbeitszeit fest und zitiert folgende Zahlen:

“Der Anteil der männlichen Beschäftigten in Westdeutschland, die über 42 Stunden [pro Woche] arbeiten, stieg von 1994 bis 2007 von 30,4 % auf 46,8 %, der Anteil der über 48 Stunden arbeitenden von 12,7 % auf 21,6 %. In Ostdeutschland liegen die Anteile noch höher” (Sauer, S.8). Wir können also davon ausgehen, dass heute eine Vielzahl* der männlichen Beschäftigten deutlich länger als 40 Wochenstunden arbeiten. Besonders pikant: Während Männer immer länger arbeiten, arbeiten Frauen immer kürzer. Auch der Anteil der Beschäftigten hat sich erhöht, die unterhalb des Vollzeitniveaus arbeiten – “vor allem aufgrund der zunehmenden Teilzeitbeschäftigungen der Frauen” (ebd).

Lassen wir uns ehrlich sein. Die Situation heute, im Jahr 2012 sieht so aus: Vati arbeitet zuviel und Mutti bleibt zuhause. Wir haben wir uns in eine Situation hineinmanœuvriert, in der uns eine Forderung aus dem Jahr 1956 aktuell erscheint.

Wie ist uns das passiert?

Sind wir womöglich auf dem direkten Weg zurück in die 50er Jahre? Steigende Wochenarbeitszeiten, eine aufklaffende Schere zwischen männlichen und weiblichen Arbeitszeiten bei Unzufriedenheit auf beiden Seiten: Wollen kann das niemand.

Was mich also vor allem interessiert: Wie kommen wir da heil wieder heraus?

Wir müssen über unsere Grundannahmen zum Thema “Fortschritt” nachdenken. Was glauben wir über den Fortschritt? Sicher, der Begriff impliziert, dass es um ein Voransschreiten, also eine Weiterentwicklung handelt. Ebenso das Englische “progress” und der französische “progrès”, die auf dem lateinischen Verb progredi (fortschreiten, vorrücken) basieren. Aber wohin ist dieses “weiter”? Führt es uns dahin, wo wir hinwollen? Welchen Sinn hat ein Fortschritt, wenn er uns in die 50er Jahre des letzten Jahrhunderts zurückführt? Schon der Club of Rome setzte 1973 mit “Die Grenzen des Wachstums” nachdrückliche Fragezeichen hinter einen blinden Fortschritts- und Wachstumsglauben.

In unserer Slow Media Arbeit in Blog und Institut befassen wir uns mit dem Medienwandel und wie die technologische Entwicklung konstruktiv und auf nährende, sinnvolle Art gesellschaftlich verankert werden kann. In unseren Essays ist im Zusammenhang mit der Übergangsphase, in der wir uns befinden, oft von Verflüssigung fester Strukturen, Auflösung der Grenzen, Thixotropie und “Liquid Culture” die Rede.  Der Wandel, so lautet unser Fazit, ist kein Ausnahmezustand mehr, sondern er wird uns – ob wir wollen oder nicht – auf Dauer begleiten. Während man sich früher zwischen Veränderungsphasen noch in Phasen eines relativ konstanten Zustandes von all dem Wechsel erholen konnte, ist es heute so: Die Veränderung ist der Zustand. Und er wird es bleiben. Flexible Strukturen sind eine konsequente Antwort auf eine sich ständig verändernde, “flüssige” Welt. Das Kunststück besteht darin, flexibel zu sein und dennoch Kontur und Identität zu bewahren.

Der von dem Wissenschaftlichen Institut der AOK herausgegebene Fehlzeitenreport informiert jährlich über die Krankenstandsentwicklung in der deutschen Wirtschaft. Der Klappentext der Studie liest sich fast wie die Präambel unseres Slow Media Manifestes: “Durch die wirtschaftlichen und technischen Entwicklungen der letzten zwei Jahrzehnte hat sich die Arbeitswelt [...] stark verändert. [...] Ermöglicht und beschleunigt wird diese Entwicklung auch durch den Fortschritt in der Informationstechnologie.” Ergebnis der Studie 2012: Lange Ausfallzeiten aufgrund von Burnout-Erkrankungen nehmen rapide zu. Als Ursache wird vor allem die zunehmende Flexibilisierung der Arbeitswelt gesehen. Auch hier findet sich das Muster der Auflösung wieder, die Veränderung des Aggregatzustands von fest zu flüssig. Rein sprachlich lässt sich das an den im Report verwendeten Metaphern ablesen: Da ist von “Zerfließen” der Grenzen die Rede, von “Auflösung” fester Arbeitsstrukturen, “Aufweichen” und “Erosion”.

Dieter Sauer beschreibt in seiner Analyse die Entgrenzung als Phänomen der heutigen Arbeitwelt. Auch hier ist der Wandel zur Konstante geworden, sichere Verhältnisse gibt es nicht mehr. Die Grenzen zwischen Unternehmen und Markt lösen sich auf. “Mit der Dominanz der Finanzmärkte werden finanzmarktorientierte Steuerungsgrößen für die innere Organisation und die Arbeitsabläufe führend” (Sauer, S. 6). Standardisierung und Globalisierung führen – “zunehmend auf der Basis von weiterentwickelten Informations- und Kommunikationstechnologien” – dazu, dass Prozesse international vergleichbar und bewertbar – und damit auch austauschbar sind (ebd.). Der wirtschaftliche Druck steigt und wird nach innen weitergeben. Zugleich lösen sich die Grenzen zwischen Arbeits- und Lebenswelt der Arbeitnehmer auf. Die durch die digitalen Entwicklungen gewonnene Flexibilität und Möglichkeiten zur Selbstorganisation entfalten jedoch vor dem Hintergrund globaler Anforderungen und ständiger betrieblicher Reorganisation nicht nur positive Effekte. Wer als Arbeitnehmer das Gefühl hat, ersetzbar zu sein und ständig zur Disposition stehen, tut sich schwer, sich selbst vor Überarbeitung zu schützen. Gerade die Flexibilisierung öffnet hier ein großes Tor zur Selbstausbeutung.

Es kommt zu einer Art fremdbestimmter Selbstorganisation. Zunehmende Anforderungen und Unsicherheit führen dazu, dass der Einzelne die globalen Anforderungen des Marktes auf seinen eigenen flexiblen Schultern trägt.

Der von dem diesjährigen Fehlzeitenreport festgestellte alarmierende Anstieg der Burnoutfälle hat genau hier ihren Ursprung: zwischen 2004 und 2011 haben sich die Arbeitsunfähigkeitstage in der entsprechenden Diagnosegruppe nahezu verelffacht (Fehlzeitenreport, S. 337).

Was also ist zu tun?

Je weniger Verlass auf feste Strukturen und Konditionen ist, je mehr ständige Veränderung unser Arbeitsleben bestimmt, um so wichtiger ist die innere Orientierung in der eigenen Rolle, die Bewusstheit des Einzelnen über die eigene Verantwortung und auf Organisationsebene ein gesunderhaltendes Führungs- und Kommunikationsklima. Vereinbarungen zur Entschleunigung können in Unternehmen helfen, Identität, Vertrauen und Bindung wiederherzustellen und die Ressource Mensch langfristig gesund und leistungsfähig zu erhalten. In unserem Slow Media Institut arbeiten wir gerade an einem Konzept, wie sich Entschleunigung als Burnout-Prävention einsetzen lässt. Ziel ist eine beherzte und verantwortungsvolle Nutzung der Möglichkeiten des technologischen Fortschritts.

Seit Georg Büchners “Dantons Tod” wissen wir, dass ein allzu blindes Fortrasen in eine einmal für richtig befundene Richtung destruktiv wirken kann: “Ich weiß wohl, – die Revolution ist wie Saturn, sie frißt ihre eignen Kinder”, sinniert Danton dort, glaubt aber nicht daran, dass die Revolution sich wirklich gegen ihre Gründer richten wird (I. Akt, 5. Szene). Und doch finden die Helden der Französischen Revolution sich später selbst auf dem Schafott wieder. Wie ist das möglich? Auch hier liegt es an unterschiedlichen Auffassungen, was Fortschritt zu bedeuten hat. “Wir müssen vorwärts”, ruft Philippeau und Herault präzisiert, was dieses “vorwärts” für die – so möchte ich sie nennen – Slowmediavisten der französischen Revolution bedeutet: “Die Revolution ist in das Stadium der Reorganisation gelangt. Die Revolution muß aufhören und die Republik muß anfangen” (I. Akt, 1. Szene). Fortschreiten kann manchmal gerade bedeuten, in eine reflektiertere und konstruktive Phase zu treten, mit den gewonnenen Potentialen etwas Neues aufzubauen. Robbespierre will zwar auch vorwärts, für ihn jedoch bedeutet vorwärts: Weiter machen mit der Revolution, und er will sich dabei von einem Bremser wie Danton nicht aufhalten lassen. Das absolutgesetzte und lineare “Weiter” mündet so in eine selbstzerstörerische, zirkuläre Bewegung.

Gerade um vorwärts zu kommen, müssen wir wissen, wie wir Fortschritt für uns definieren.  An welchen neuralgischen Stellen sollten wir eingreifen, damit sich nicht auch unser Fortschritt gegen uns wendet? Dazu ist es wichtig, einen Schritt aus den Situation herauszutreten und von einer Metaperspektive aus die eingeschlagene Richtung zu hinterfragen. Wo fängt die lineare Gerade an, uns in die falsche Richtung zu leiten? Wir sollten anfangen, zwischen quantitativem und qualitativem Fortschritt zu unterscheiden.

Sonst können wir mit allem grad wieder von vorne anfangen.

Saturn verschlingt seinen Sohn (Rubens, 1636)

…

Literatur

Badura/Ducki/Schröder/Klose/Meyer (Hrsg.): Fehlzeiten-Report 2012, Schwerpunktthema: Gesundheit in der flexiblen Arbeitswelt: Chancen nutzen, Risiken minimieren. Berlin 2012. (Fehlzeitenreport)

Dieter Sauer: Entgrenzung – Chiffre einer flexiblen Arbeitswelt – Ein Blick auf den historischen wandel von Arbeit. S. 3-14. In: Fehlzeitenreport 2012 (s.o.)

Georg Büchner: Dantons Tod. Ein Drama. In: Georg Büchner: Werke und Briefe. Hrsg. von Karl Pörnbacher (u.a.). München 1988.

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Abrahams Opfer

“Ein jeder muß ein inneres Heiligthum haben dem er schwört, und wie jener Fahnenjunker sich als Opfer in ihm unsterblich machen – denn Unsterblichkeit muß das Ziel sein.”
Bettina von Arnim, Die Günderode

Das Wort Opfer bezeichnet im Deutschen zweierlei: zum einen ist es jemand, dem ein Schaden entsteht – ein Verbrechensopfer oder ein Unfallopfer, zum anderen bedeutet es eine Rituelle Darbringung vor den Göttern, die Opfergabe. Im Lateinischen heißt der erste Begriff Victima, der zweite Sacrificium. Die Trennung Victim und Sacrifice hat sich in vielen Sprachen erhalten. Im Englischen gibt es für das Unglücksopfer sogar ein weiteres Wort: Casualty. Völlig unabhänig sind die Begriffe aber in ihrer heutigen Bedeutung nicht. Wer sich opfert, zieht häufig auch andere in Mitleidenschaft, macht sie zu Opfern.

Die biblische Erzählung von Abraham, dem Erzvater der Juden, Christen und Muslime, ist der Archetyp eines solchen doppelbödigen Opfers – der Vater, der aus seiner sicht das Wertvollste opfert, das er besitzt und dabei aber seinem Sohn das ultimative Opfer abverlangt. Die Bedingungslosigkeit, mit der Abraham sein Ziel verfolgt paart sich mit der Rücksichtslosigkeit auf die Ziele seiner nächsten. Und nicht uninteressant ist in diesem Zusammenhang, dass im hebräischen Bibeltext die Anweisung Gottes an Abraham eine alternative Übersetzung zulässt. Der Imperativ וְ/הַעֲלֵ֤/הוּ kann nämlich sowohl “bring ihn dar” als auch “lasse ihn darbringen” bedeuten. Das Sacrifice Humain ist seit Abrahams Zeiten zwar meist metaphorisch zu nehmen, das Unglück, dass uns Opfer abverlangen, kann dennoch beträchtlich sein. (Es ist ja genaugenommen schon das zweite “Opfer” – zuvor hatte Abraham schließlich seine Zweitfrau Hagar nebst seinem eigentlich erstgeborenen Sohn Ismael in die Wüste geschickt …)

Die moderne Form des Opfers ist die Zielstrebigkeit, der Ehrgeiz. Ernest Shackleton kann mit seiner entbehrungsreichen Reise in die Antarktis sicher als gutes Beispiel dessen gelten, was Brecht in seiner “Ballade vom angenehmen Leben” aus der Dreigroschen Oper besingt: ein Abenteurer mit dem kühnen Wesen … Das männliche Rollenbild in unserer Kultur favorisiert dieses Opfer für ein höheres Ziel. Anders, als das hingebungsvolle “Aufopfern”, das (wie alle Eltern bestätigen können) untrennbar mit der Familie verbunden ist, opfern richtige Männer sich mit großer Geste, für die Nachwelt, für das Volk oder die Gesellschaft. Ob bei der Fahrt zum Südpol oder dem Last Stand an der Front. Während Mann sich selbst dem höheren Zweck als Opfer darbringt, gibt es in der Regel links und rechts daneben jede Menge weiterer Opfer dieses Heldentums – diesmal aber im Sinne der Casualties. Shackelton ist schließlich nicht alleine zum Südpol gefahren. Und seine Familie hatte der Abenteurer einfach zuhause zurückgelassen.

Der Preis, den andere für unser Opfer zahlen, ist oft höher, als das, was wir selbst bereit sind, in den Opferstock zu werfen. Und dabei erwarten wir solche doppelten Opfer heute nicht nur von den Männern. Wenn Frauen “mitspielen” wollen, müssen auch sie bereit sein, nicht nur hart gegen sich selbst zu handeln, sondern auch ihrer Familie gegenüber. Welche Werte vertreten Menschen, die ihr eigenes Streben über das Glück von Anderen stellen?

“Wenn wir im Schlaf, den Ruhm nicht spüren, sollten wir ihn dann im Tode fühlen, der ein ewiger Schlaf ist? [...] Heute sterben wir und morgen spricht kein Mensch mehr von uns. [...] Und du hast soviel erduldet, bist selbst dem Tod nicht ausgewichen und glaubst nun hoffnungsvoll, dass die Menschen von dir reden werden? Sag mir doch, wer der fünfte, vierte, dritte römische Kaiser war! Frage den Mann auf der Straße! Nicht einmal vom vorletzten kann er den Namen sagen; und wenn wirklch einer von zehntausend es weiß, wird er sich daran wie ein Träumer an etwas erinnern, woran er sonst nie denkt.”
Lorenzo Valla, Vom wahren und falschen Guten

Es ist kein höheres Gut, als Freundschaft, schreibt Cicero über den Kern der Lehre Epikurs. Und wie Valla in seiner humanistischen Philosophie des Hedonismus ausführt, ist Schönheit und Glück gleichbedeutend mit Ehre und Würde und nur eine Täuschung bringt uns dazu, die Begriffe nicht zu identifizieren.

Latenter esse vivendum – Man soll im Verborgenen leben – ist die von Plutarch überlieferte Regel des Epikur für ein glückliches, gutes Leben. Also Schluss mit Karriere, dem Kandidieren für Ämter, dem Streben nach einem politischen Mandat.

“So geh hin und iss dein Brot mit Freuden, trink deinen Wein mit gutem Mut; denn dies dein Tun hat Gott schon längst gefallen. Lass deine Kleider immer weiß sein und lass deinem Haupte Salbe nicht mangeln. Genieße das Leben mit deiner Frau, die du lieb hast, solange du das eitle Leben hast. “(Pred. 9, 7ff). “Denn wer noch bei den Lebenden weilt, der hat Hoffnung; denn ein lebender Hund ist besser als ein toter Löwe.” (Pred 9,4)

Weiter lesen:
Kohelet – Zeit und Glück

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Kollabierende Momente
- Fehler getriebenes Debugging von Intuition

von Regine Heidorn, Bit-Boutique^®.

[Read this post in English]

In unserem Alltagsbewusstsein sind wir uns meistens im Klaren über unsere Gedanken, Gefühle und Handlungen für den Moment oder über eine längere Zeitspanne. Wir versuchen, das Richtige™ zur Richtigen Zeit™ zu tun und in einem Flow zu bleiben, um unsere Ziele zu erreichen. Reflektionen durch das bewusste Ich über dieses Alltagsbewusstsein ermöglichen uns, zu beurteilen, ob wir richtig handeln oder gehandelt haben.

Ich verwende die Begriffe richtig oder gut obwohl sie nicht leicht zu definieren sind ohne in ein Gewirr philosophischer Ethik und Moral zu geraten. Da ich über Intuition und Scheitern in unseren Biographien spreche, möchte ich gerne auf einer subjektiven Ebene bleiben. Füllt Gut und Richtig mit Euren eigenen Inhalten. Für diejenigen, die ohnehin nicht an diese Kategorien glauben oder für die sie keinen Wert darstellen: sie spielen keine wirklich wichtige Rolle in diesem Post.

Die Reflektionen unseres Selbst können über Intuition in unsere Alltagsroutinen integriert werden, sie helfen uns, besser im Flow zu bleiben, zu kommunizieren und zu kollaborieren. Intuitive Prozesse als kreative Pause des Innehaltens können ausgelöst werden durch den Willen, etwas zu verbessern, durch Zweifel oder – im schlimmsten Fall – durch ein Scheitern. Der Auslöser kann eine Diskrepanz in der Wahrnehmung sein – etwas bringt uns aus dem Flow, eine Millisekunde der Unsicherheit, Angst, das Gefühl, etwas läuft aus unerfindlichen Gründen schief.

Intuition selbst ist ein Prozess der Schwingung, der Resonanz im kreativen musikalischen Sinn des Worts. Es ist ein Feedback mit einem offenen Ende, vielleicht sogar ohne Rhythmus. Wir wissen nicht, wohin uns der Prozess bringen wird – eine schwingende Absichtslosigkeit. In diesem Sinn wird Intuition Teil des Flows. Flow beinhaltet nicht nur schöne oder positive Erlebnisse. Flow ist kein Werkzeug, um uns glücklich zu machen. Flow ist der Fluß, der münden will, die Kraft des Stroms, die uns unserem eigenen Entwurf unserer Zukunft näher bringt.

Flow verbindet uns mit uns selbst und anderen. Balance hilft uns, zu gehen, uns gehen zu lassen. Jeder Schritt ist ein Akt der Balance auf einem Bein. Resonanz, Oszillation wird zum Rhythmus, in dem wir Angst verlieren können und uns vertraut machen können mit den kollabierenden Momenten von Krisen. Ausatmen, Einatmen – die Gezeiten der Seele.

Die Absichtslosigkeit von Intuition entzieht sich jeglicher Kontrolle. In dieser Absichtslosigkeit ist sie ein Verstoß gegen den Verstand, gegen rationale Entscheidungen und gegen Algorithmen. Intuition kann zeitlich nicht begrenzt werden. Es ist ein Prozess des ahnenden Erfassens, der Vorwegnahme komplexer Verhältnisse. Intuition braucht Distanz, Austausch, Verbalisierung und Schlaf als Raum für das Unbewusste. Am Ende kann die richtige Bauchentscheidung stehen. Es kann aber auch eine falsche Entscheidung sein, oder gar ein Scheitern.

Denken wir das Scheitern als eine starke Kraft, die uns auf Unstimmigkeiten in unserer Wahrnehmung oder kognitive Dissonanzen hinweisen kann. So lange alles läuft wie erwartet, gemäß unserer Muster und Gewohnheiten – wie sollen wir darauf aufmerksam werden, wo wir uns verbessern könnten? Selbstverständlich muss nicht alles permanent verbessert oder geändert werden. Aber wir können uns darauf verlassen, dass Zweifel, Enttäuschung und Scheitern starke Kräfte sind, die uns zeigen, wo Veränderungen nötig sind.

Wie kann Scheitern helfen, in kollabierenden Momenten Intuition zu debuggen? Fehlergetriebenes Debugging basiert auf der Bereitschaft, sich in die Komplexität des Moments fallen zu lassen. Ohne Sicherungsnetz oder Backup, mit dem Risiko kollabierender Momente und allem, was sie enthalten können: vergangene Erinnerungen, Zukunftsaussichten, Gefühle, Träume, Wissen, Gelerntes, Gedanken, geliebte Menschen, Sehnsüchte, Bewegung, Erfahrungen, Verwundungen, Brüche, Einsamkeit, Tränen, Wahrnehmungen, Ängste, Narben, Reflektionen, Muster und Gewohnheiten. Mit offenen Sinnen, um größtmögliche Aufmerksamkeit zu erzeugen.

Debugging selbst, wie ich es als Programmiererin sehe, ist die Provokation eines Systems nach Bugs, Fehlern, Grenzen. Im Zustand größtmöglicher Aufmerksamkeit für den Moment können die Umstände auf ein Scheitern provoziert werden. Vertraue den Fakten, die Du selbst provoziert hast. Finde heraus, wo Du stehst und womit Du es zu tun hast: hinderliche Muster aus der Vergangenheit? Sehnsucht nach Neuem? Nicht genug Information, um eine Entscheidung zu treffen? Zu viele Tränen, zu viel Angst, um weitergehen zu können? Braucht es mehr Zeit, um Gefühl und Verstand in einen gemeinsamen Rhythmus zu bringen?

Intuition selbst basiert ebenfalls auf Mustern, die sich in den Entscheidungen zeigen, die wir innerhalb des Prozesses treffen – der Verstand sucht nach Sicherheit. Die in die Irre führen kann, wenn Enttäuschung, Wut, Ängste oder Tränen nicht ihr volles Potential entfalten können. Im Durchleben all dieser Zustände besteht die beste Chance, ein klares Verständnis für die Situation zu gewinnen. Es geht darum, die Reflexe zu schärfen und Scheitern als Teil des Flows zu ertragen.

Nicht nur Intuition, auch das Scheitern entzieht sich jeglicher Kontrolle – wie können wir Bedingungen schaffen, um fehlergetriebenes Debugging von Intuition zu ermöglichen? Was wir nicht kontrollieren können, bringt uns zu Vertrauen. Vertrauen in uns selbst, Krisen durchleben zu können, selbst wenn sie in einem Scheitern enden. Vertrauen, uns anderen in Transparenz öffnen zu können, mit der Gefahr von Missverständnissen und Vorurteilen. Aber auch auf die Gefahr hin, verstanden zu werden und eine emphatische Antwort zu bekommen.

Empathie ist ein Schlüsselfaktor für Verständnis und Vertrauen. Empathie, Einfühlungsvermögen, ist das Vermögen, die Stimmung und die Gefühle anderer zu erfassen. In den Neurowissenschaften wird Empathie mit den Spiegelneuronen erklärt. Diese Neuronen werden aktiv, wenn wir die Handlungen anderer beobachten oder selbst etwas tun – beispielsweise fühlen wir uns sportlich, wenn wir die Olympischen Spiele im Fernsehen sehen.

Unser Gehirn ermöglicht es uns, mit anderen emphatisch zu interagieren indem wir einfach das imitieren, was um uns herum passiert. Das bedeutet noch nicht, dass wir es verstehen oder damit einverstanden sind. Aber es bedeutet, dass wir interaktiv verbunden sind, ob uns das passt oder nicht. Bezogen auf transparentes Scheitern kann emphatische Interaktion darauf basieren, dass wir als Menschen durch unser Vermögen zum Scheitern verbunden sind.

Scheitern kann eine Möglichkeit sein, Grenzen zu entdecken und blinde Flecken zu sehen. Scheitern kann helfen, kollabierende Momente durch ein Provozieren der Verhältnisse zu debuggen. Und wir sind dazu in der Lage, das so generierte Wissen zu teilen.

In unserem Alltagsbewusstsein sind wir uns meistens im Klaren über unsere Gedanken, Gefühle und Handlungen für den Moment oder über eine längere Zeitspanne. Das reflektierte Bewusstsein ist ein stabiles Werkzeug, auf das wir uns verlassen können. Es basiert auf Kontrolle und wird brechen, sobald es mit Zweifel, Fehlern oder Scheitern konfrontiert wird. Kontrolle ist ein Werkzeug, das nicht skaliert, es passt nur auf bestimmte Umstände, die durch die vermeintliche Sicherheit von Rationalität konstruiert werden. Um Kontrollsysteme aufrecht zu erhalten, ist viel Energie nötig, unter anderem das Verdrängen der Potentiale von Zweifel, Fehlern und Scheitern.

Zweifel, Fehler und Scheitern sind ein Verstoß gegen Kontrolle, genauso wie Intuition, Vertrauen und Einfühlungsvermögen. In ihrer Absichtslosigkeit werden sie zu flexiblen Werkzeugen, die nicht brechen, sondern die Fähigkeit stärken, kollabierende Momente auszuhalten. Ihre Flexibilität macht sie skalierbar: wir können Intuition nutzen, um vertrauensvolle Umgebungen zu schaffen. Diese Umgebungen sind temporär und komplex, also lassen wir unsere Spiegelneuronen für uns arbeiten. Einfühlungsvermögen zeigt sich darin, nicht zu nah zu kommen, aber auch nicht zu fern zu bleiben. Vertrauen kann sich in längerfristigen Beziehungen entwickeln.

Je mehr wir dazu in der Lage sind, kollabierende Momente auszuhalten, desto weniger müssen wir andere kontrollieren. Kontrolle kann auf eine hinterhältige Weise als schädlich angesehen werden, da sie eine Sicherheit vorgibt, die mit hohen Verdrängungskosten verbunden ist. Ganz zu schweigen von dem Verhalten, das nötig ist, um die Illusion von Kontrolle aufrecht zu erhalten: passiv-agressive und hegemoniale Kommunikation, skrupellose Lügen zur Vergrößerung des Egos, das Sammeln von Daten, die aus dem Kontext gerissen sind und lediglich Momentaufnahmen von sich schnell verändernden Identitäten darstellen. Die Erfahrung lehrt, dass wir genau so viel Offenheit vertragen, wie wir den Preis für ihre Verdrängung kennen. Den Preis erfahren wir durch Zweifel, Fehler und Scheitern.

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