Digitaler Arbeitsschutz: Slow Media Institut und TÜV Rheinland starten Kooperation

Eine kurze Meldung in eigener Sache:

Unser Slow Media Institut (dessen Website sich hier befindet) und TÜV Rheinland bieten ein gemeinsames Konzept zum Digitalen Arbeitsschutz an.

Ziel ist es, Rahmenbedingungen für ein kooperatives mediales Arbeitsklima und ein respektvolles, positives Leistungsumfeld zu schaffen.

Wissenschaftliche Basis für den Standard zum Digitalen Arbeitsschutz ist das “Interaktionsmodell Digitaler Arbeitschutz“.

Hier ist der Wortlaut unserer Pressemeldung:

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Digitaler Arbeitsschutz“: Positives Arbeitsumfeld schaffen

TÜV Rheinland und Slow Media Institut entwickeln Verfahren zum Schutz vor digitaler Informationsflut / Moderner Arbeitnehmerschutz / Prüfverfahren ist Bestandteil des Standards „Ausgezeichneter Arbeitgeber“

Köln, 02. April 2014. Permanente Erreichbarkeit via Handy und E-Mail, zeitgleiches Reagieren auf eingehende Anfragen führen bei vielen Arbeitnehmern zu Stress. In ständiger digitaler Alarmbereitschaft ist für sie ein eigenverantwortliches Filtern, Priorisieren und Bearbeiten der vielen Informationen kaum noch möglich. Überforderung, Stress und damit einhergehende Krankheitssymptome sind oftmals die Folge. In den vergangenen zehn Jahren verzeichnete die AOK einen Anstieg der Fehltage aufgrund psychischer Erkrankungen um zwei Drittel.[1] TÜV Rheinland und das Slow Media Institut haben mit dem neuen Verfahren „Digitaler Arbeitsschutz“ eine Basis geschaffen, den angemessenen Medienumgang im Unternehmen zu fördern und ein kooperatives, positives Leistungsklima im digitalen Arbeitsumfeld zu etablieren.

Konzept für den gesunden Medieneinsatz

Das Verfahren ist Bestandteil des Prüfzeichens „Ausgezeichneter Arbeitgeber“ von TÜV Rheinland. Neben einem obligatorischen Grundmodul können Unternehmen zusätzlich ihren digitalen Arbeitsschutz prüfen und zertifizieren lassen. Vor Ort prüfen TÜV Rheinland-Auditoren, inwiefern Unternehmen ein Konzept zum digitalen Arbeitsschutz etabliert haben und dieses von allen gelebt wird. Beispielsweise sollte es unter anderem klare und dokumentierte Regelungen zur Erreichbarkeit außerhalb der Arbeitszeit geben, die eine ausgewogene Work-Life-Balance fördern. Ein Unternehmen kann zum Beispiel festlegen, dass die Erreichbarkeit via Handy oder E-Mails außerhalb der Arbeitszeit und an Wochenenden untersagt wird, für welche Fälle es Ausnahmeregelungen gibt und wie ein entsprechender Zeitausgleich für die betroffenen Personen aussieht.

Systematische Einbindung von Führung und Mitarbeitern

In systematischer Weise werden Mitarbeiter-, Team- und Führungsebene in ein Unternehmenskonzept eingebunden. „Für den Erfolg des digitalen Arbeitsschutzes ist es wichtig, dass diese drei Ebenen kooperieren. Das ermöglicht eine langfristige positive Veränderung, denn ein leistungsstarkes, verantwortliches mediales Umfeld wirkt sich positiv auf Unternehmenskultur und Produktivität aus“, erklärt Sabria David vom Slow Media Institut.

Bessere Chancen für Arbeitgeber

Unternehmen, die erfolgreich die Prüfung durchlaufen haben, erhalten ein Prüfzeichen und ein entsprechendes Zertifikat von TÜV Rheinland. Mit einem Prüfzeichen verdeutlichen Unternehmen nach außen, dass sie für einen verantwortungsvollen, fortschrittlichen und den Mitarbeitern zuträglichen Einsatz digitaler Medien stehen. Das Prüfzeichen kann so die Entscheidung für einen Arbeitgeber positiv beeinflussen. „Arbeitnehmer achten zusehends auf diese weichen Faktoren. Unternehmen, die hier aktiv sind, verbessern ihre Chancen, Mitarbeiter und besonders Fachkräfte zu finden“, erklärt Arne Spiegelhoff, Projektleiter bei TÜV Rheinland.

Weitere Informationen unter www.tuv.com/ausgezeichneter-arbeitgeber sowie unter www.slow-media-institut.net/digitaler-arbeitsschutz im Internet.

Eine Langfassung der Presseinformation unter http://bit.ly/Ph2fh7 im Internet.

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TÜV Rheinland ist ein weltweit führender unabhängiger Prüfdienstleister mit über 140 Jahren Tradition. Im Konzern arbeiten 18.000 Menschen in 65 Ländern weltweit. Sie erwirtschaften einen Jahresumsatz von über 1,6 Milliarden Euro. Die unabhängigen Fachleute stehen für Qualität, Effizienz und Sicherheit von Mensch, Technik und Umwelt in fast allen Lebensbereichen. TÜV Rheinland prüft technische Anlagen, Produkte und Dienstleistungen, begleitet Projekte und gestaltet Prozesse für Unternehmen. Die Experten trainieren Menschen in zahlreichen Berufen und Branchen. Dazu verfügt TÜV Rheinland über ein globales Netz anerkannter Labore, Prüf- und Ausbildungszentren. Seit 2006 ist TÜV Rheinland Mitglied im Global Compact der Vereinten Nationen für mehr Nachhaltigkeit und gegen Korruption. www.tuv.com im Internet.

Das Slow Media Institut ist ein Forschungsinstitut, das zu den Auswirkungen und Potentialen des digitalen Wandels interdisziplinär forscht und berät. Das von Sabria David auf Basis des Slow Media Ansatzes entwickelte Interaktionsmodell Digitaler Arbeitsschutz (IDA) bezieht als systematischer Beratungsansatz unternehmensinterne Dynamiken und Wechselwirkungen ein. Es definiert Rahmenbedingungen für betriebliche Gesundheitsförderung und ist wissenschaftliche Basis für den in Kooperation mit TÜV Rheinland entwickelten Standard zum Digitalen Arbeitsschutz.

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Kontakt: http://slow-media-institut.net/kontakt


[1] Quelle: AOK-Bundesverband, Fehlzeiten-Report 2013, S. 8
http://www.aok-bv.de/imperia/md/aokbv/presse/medienservice/thema/ams-p_t_fzr_web.pdf

 

 

 

 

Die Grenzen der Beschleunigung

Eine Kurzversion dieses Essays erschien in dem Wirtschaftsmagazin “brand eins” (brand eins, 15. Jahrgang, Heft 03 März 2013, S. 110 – 113)

 

Wie verändert sich unsere Arbeitswelt? Die digitalen Technologien haben uns neue Möglichkeiten der Kollaboration und Flexibilität gebracht, agile Strukturen und weltweite Vernetzung. Zugleich steigt der Anforderungsdruck der globalen Märkte. Die ständige Suche nach Einsparmöglichkeiten, Steigerung der Effizienz, von Jahr zu Jahr steigende Umsatzziele werden von vielen Menschen als Beschleunigung empfunden. Sind dies Einzelfälle oder stehen sie für eine strukturelle Veränderung der Arbeitswelt? Sind wir eine Gesellschaft am Limit? Woran würden wir es merken, wenn wir uns der Grenze nähern? Eine Spurensuche.

„Jeder gibt immer sein Bestes.“ Diesem Satz, einem Leitsatz der neuen Arbeitswelt und Mitarbeiter-Motivation, möchte man spontan beipflichten. Natürlich, denkt man. Was sonst. Jeder gibt immer sein Bestes.

Bei genauerer Betrachtung aber enthüllt der harmlose Satz in seiner Grammatik einen fragwürdigen Anspruch: Das Subjekt „Jeder“ bezeichnet die maximale Anzahl von Subjekten. Das Temporaladverb „immer“ ist der Ausdruck des zeitlichen Maximums. Das „Beste“ wiederum ist ein Superlativ der Qualität, mit dem Possesivpronomen „sein“ an das Subjekt gebunden und Objekt zum Verb „geben“. Der Satz steht im erzieherischen Imperativ, der keinen Widerspruch duldet: „Jeder gibt immer sein Bestes.“ Er besteht in allen sprachlichen Bestandteilen aus Maximierung. Der Satz ist eng und dicht, da ist kein Raum. Er ist totalitär.

Digitale Technologie als Katalysator

Vor dem Hintergrund derzeitiger technologischer Möglichkeiten entfaltet dieser Satz eine besondere Brisanz. Es ist inzwischen tatsächlich möglich, dass jeder immer erreichbar, ansprechbar, verfügbar ist. Informationen und Kommunikationswege sind nicht mehr an Raum und Zeit gebunden, auch Datengrenzen gibt es praktisch keine mehr. Kein Arbeitnehmer kann sich inzwischen darauf zurückziehen, dass ihn eine Nachricht nicht erreicht hat. Jeder gibt immer sein Bestes. Es ist klar, dass es nicht die Technologie ist, die hier eine Grenze setzt. Die Technik kann immer ihr Bestes geben. Aber kann der Mensch das auch? Und wenn ja: Zu welchem Preis?

Beobachtungen

Eine Freundin hat in einem Unternehmen in Berlin gearbeitet. Eine qualifizierte, kompetente Frau, die auch bereit ist, Führungsverantwortung zu übernehmen. Für einen Langzeitkunden musste plötzlich kurzfristig ein Projekt über die Bühne gebracht werden, in eigentlich viel zu kurzer Zeit, mit eigentlich zu vielen Aufgaben und zu wenigen Leuten. Sie haben es trotzdem geschafft. Sie haben für ihren Langzeitkunden die Ärmel hochgekrempelt und es hinbekommen. Sie waren erschöpft und stolz, und das mit Recht. Herausforderungen gehören zum Berufsleben. Sie geben einem die Gelegenheit, über sich hinauszuwachsen. Es tut gut, wenn man etwas Unmögliches dann doch geschafft hat. „Positiver Stress“ nennt man es. Er ist die Würze eines Arbeitslebens. Er treibt uns an, im positiven Sinne.

Das Unternehmen, für das sie gearbeitet hat, hat dann aber dieses Projekt als Benchmark gesetzt. Der Zeit- und Personalaufwand für alle zukünftigen Projekte, die Jahresziele wurden von nun an nach diesem Ausnahmeprojekt kalkuliert. Es geht doch, hieß es. Das hatten sie ja eindeutig bewiesen.

„Ich habe nette Kollegen, ich liebe meine Arbeit, ich will das nicht aufgeben“, sagte meine Freundin noch letztes Jahr. Es muss irgendwie anders gehen, hat sie gedacht. Sie hat Gespräche geführt, ihrem Team den Rücken freigehalten, Verbesserungen vorgeschlagen, versucht, die Arbeitsprozesse umzustrukturieren und realisierbare Wege zu finden.

Schließlich hat sie doch gekündigt. Es geht nicht mehr, sagte sie. Am Ende hieß es: Sie oder ihre Arbeit. Es war ein trauriger Abschied, es flossen Tränen, auch bei ihr. Das Unternehmen wollte sie mit Geld zurückgewinnen. „Aber was nützt mir das Geld, wenn ich nicht mehr kann?“, sagt sie.

Gesellschaft am Limit

Sie ist – man kann es sich denken – nicht die einzige in ihrem Unternehmen. Andere werden bald folgen. Die Ursache liegt nicht in ihrer persönlichen Art, mit Anforderungen umzugehen. Die Ursache ist struktureller Natur. Das positive Leistungsklima des Unternehmens kippte in dem Moment, als die Maximalbelastung zum Durchschnitt gemacht wurde. Wenn der Ausnahmezustand die Benchmark ist, erzielt das kurzfristige Erfolge. Langfristig aber geht es auf die Substanz. Erst auf die Substanz der Mitarbeiter, dann auf die des Unternehmens.

Es kann nicht im unternehmerischen Interesse sein, wenn motivierte, kompetente, teamfähige und leistungsbereite Mitarbeiter das Unternehmen verlassen, obwohl sie eigentlich bleiben wollen. Es kann auch nicht im Sinne eines Unternehmens sein, wenn andere gute, kompetente Fachleute gar nicht erst bei ihnen als Arbeitgeber zu arbeiten anfangen, weil sie sonst befürchten müssen, dass sie sich eines Tages zwischen ihrer Gesundheit und ihrer Arbeit entscheiden müssen.

Ein neues Phänomen: Die präventive Kündigung

Ich beobachte das zunehmend, wenn Menschen von ihrer Arbeit erzählen. „Mit jedem Kollegen, der kündigt, muss ich noch mehr Projekte übernehmen“, sagt ein Freund, der in der Energiebranche arbeitet. Die Stellen werden nicht neu besetzt, die Arbeit wird verteilt, Kundenanfragen kann er nun erst nach Wochen bearbeiten. Die Kunden fangen an, unzufrieden zu werden, wer kann es ihnen verdenken. Sein Arbeitsalltag besteht daraus, Feuer auszutreten. Nur die größten, für die kleinen Feuer hat er keine Zeit.

Die Freundin einer Freundin arbeitet seit Jahren in Hamburg bei führenden Werbeagenturen mit großen Markenkunden. Sie berichtet dasselbe. Immer schneller, immer mehr musste sie arbeiten, von Pitch zu Pitch. Sie war eine zeitlang krank. Sie erholte sich und kam wieder. Befasste sich mit Gesundheitsmanagement, schlug Verbesserungen vor. Versuchte, ob es nicht doch geht. Es ging nicht. Auch sie hat gekündigt.

Die Geschichten ähneln sich. Ist es Zufall? In den gängigen Burnout-Statistiken der Krankenkassen, die seit Jahren einen zunehmenden Anstieg langer Ausfallzeiten beklagen, tauchen diese Fälle präventiver Kündigungen nicht einmal auf. Sind das alles Low-Performer? Ich bezweifle das. Es ist nicht hohe Leistung an sich, die fähige Leute belastet. Es ist die immerwährend erwartete weitere Leistungssteigerung.

Dass Unternehmen von ihren Mitarbeitern hohe Leistungen erwarten, ist richtig und sinnvoll. Eine strukturell implementierte kontinuierliche Leistungssteigerung aber ist ein Experiment. Wir wissen nicht, ob das auf Dauer funktioniert und wohin es uns führt. Wie reagiert die Ressource Mensch unter diesen Bedingungen? Welche Auswirkungen wird es auf die Gesellschaft haben, auf Unternehmen, auf die Wirtschaft?

Spurensuche

2012 geriet ein Mitarbeiter-Bewertungssystem in den Fokus der Medien, das die Leistungssteigerung für die Mitarbeiter zum Grundprinzip macht. Thomas Radermacher, Betriebsrat bei dem Unternehmen Microsoft, spricht im August 2012 im ZDF im Rahmen eines Frontal21-Berichtes über das microsoftinterne Mitarbeiter-Bewertungssystem [s. Update*]: An das klassische Schulnotensystem angelehnt, müssten in jedem Jahr ein vordefinierter Prozentsatz der Mitarbeiter mit schlechten Noten bewertet werden, unabhängig von ihrer tatsächlichen Leistung. Dieses führe, so sagt er, zu einer starken Belastung der Mitarbeiter und zu einem hohen Anstieg langer burnout-assoziierter Ausfallzeiten. Warum belastet dieses Bewertungssystem auch leistungsbereite und an sich belastbare Menschen? Weil eine weitere Steigerung ihrer Leistung von Jahr zu Jahr erwartet wird. Weil sie niemals das Gefühl haben können, gut genug zu sein.

Rank and yank, up or out

„Stack ranking“ heißt diese Methode. Auch im Bankenwesen wird sie beispielsweise angewandt. Der Amerikaner Jack Welch, der über 20 Jahre lang CEO von General Electric war, machte die Methode populär. Jährlich entließ er je 10 % seines Managements. Mitarbeiter wurden nach einem vorab festgelegten Proporz in top, good und poor Performer eingeteilt und entsprechend aussortiert, „rank and yank“. Man kann auch sagen: Die Guten ins Töpfchen, die Schlechten ins Kröpfchen. Das System soll eine kontinuierliche Verbesserung der Performance erzielen, eine Art survival of the best Performer auslösen. Es ist fraglich, ob das auf lange Sicht gelingt. Denn die damit verbundenen Kollateralschäden können zum negativen Kostenfaktor für das Unternehmen werden. Der amerikanische Autor Kurt Eichenwald nennt das Stack Ranking das destruktivste Element der Managementkultur von Microsoft. Darin waren sich alle ehemaligen und gegenwärtigen Mitarbeiter des Konzerns einig gewesen, die er für eine Dokumentation für Vanity Fair interviewt hatte.

Gemeint war dabei nicht einmal die negative Auswirkung auf die Gesundheit der Mitarbeiter, sondern die destruktive Wirkung auf das Unternehmen selbst: Der interne Konkurrenzkampf behindere eine kooperative, konstruktive Zusammenarbeit. Je besser das Team, umso schlechter das eigene Ranking. Projekte von Kollegen würden sabotiert anstatt unterstützt, Informationen zurückgehalten. Der Anreiz, mit anderen brillanten Programmierern zusammenzuarbeiten und brillante Ideen zu realisieren, gehe verloren. Sein Fazit: „In the end, the stack-ranking system crippled the ability to innovate at Microsoft“.

Eine verwandte Management-Technik ist „up or out“, auch bekannt als „grow or go“. Sie wird vor allem bei großen Unternehmensberatungen praktiziert. Wer in einer festgelegten Zeit nicht befördert worden ist, soll das Unternehmen verlassen. Auch Zielleistungsverträge schreiben oft eine Leistungssteigerung vor. Sie setzen sich zunehmend auch im Gesundheitswesen durch. Jeder zweite Chefarzt arbeitet laut der ARD-Filmdokumentation „Vorsicht Operation“ unter einem Zielleistungsvertrag, zum Teil mit vereinbarten Fallzahlsteigerungen. Zeitgleich gibt es immer mehr Ärzte, deren Verträge befristet sind.

Die Steigerung als Grundzustand

Diesen Management-Techniken liegt derselbe Mechanismus zu Grunde: Eine Steigerung wird als Grundzustand definiert, um eine immerwährende Optimierung der Performance zu erzielen – ohne Regeln für das mögliche Erreichen der Optimierungsgrenze zu definieren. Dies aber wäre nötig, um Folgekosten vom Unternehmen fernzuhalten. De facto wird dem Problem derzeit mit immer neuem Nachschub an Mitarbeitern begegnet. Zynisch könnte man sagen, ein gewisser Verschleiß ist einkalkuliert. Das ist bei einem Technologie-Unternehmen nicht anders als im Agentur-Gewerbe.

Kollateralschäden

Eine zeitlang funktioniert dies. Überspannt man den Bogen aber, fangen die Kosten an, den Nutzen zu überwiegen. Während in die von allen avisierte Richtung immer weiter optimiert wird, reißt an anderen Stellen das Gewebe des Organismus auf und es bilden sich im Unternehmen unberechenbare Brüche und Risse. Zum Beispiel ein Unternehmen, das Arbeitsabläufe zu sehr strafft und dies auf der anderen Seite mit Unzufriedenheit, Fluktuation und hohen Ausfallzeiten des Personals zahlen muss. Oder der Betrieb, der Abteilungen auslagert, die Verwaltung und die Beauftragung externer Firmen aber die Einsparung wieder auffrisst. Oder das Logistikunternehmen, das die Reviere der Kuriere über den neuralgischen Punkt hinaus vergrößert. Die feinen Risse im System, die das an anderer Stelle produzieren kann, bekam meine Nachbarin zu spüren: Der Kurier hatte kurzerhand ihre Unterschrift gefälscht, um das Paket zu quittieren und seine Auslieferungsziele zu erreichen. Wer weiß, was dort im Schatten noch passiert? Folgekosten wie diese, die an anderer Stelle des Unternehmens auftreten, müssen sinnvollerweise beachtet und mitkalkuliert werden.

Fragwürdige Unternehmenskultur

Die Filmemacherin Carmen Losmann hat in ihrer Dokumentation „Work hard play hard“ die Mechanismen dieser neuen Arbeitswelt dokumentiert, mit unerbittlicher, unkommentierter und nüchterner Kamera. Auch die hier dokumentierten Unternehmen stehen stellvertretend für eine allgemeine Entwicklung. Im Gespräch sagt sie, es sei ihr nicht darum gegangen, einzelne Unternehmen an den Pranger zu stellen, sondern es gehe ihr um die generelle Entwicklung der Arbeitswelt, für die sie exemplarisch sind.

In ihrer Dokumentation klagt niemand. Keiner der gefilmten Mitarbeiter oder Führungskräfte spricht über Belastung oder gar Burnout. Und doch zeigt die Dokumentation deutlich den Nährboden, auf dem so etwas gedeihen kann. Im Mitarbeiter-Training in den Bäumen gelobt ein Mitarbeiter, von jetzt ab Prozesse und Aufgaben schneller und zielführender zu erledigen, um für sein Unternehmen mehr Umsatz zu generieren. Eine „Mega-Wachstums-Mentalität“ gibt ein Konzernleiter in der Neujahrsansprache unter Applaus seiner Konzernmitarbeiter als Devise aus und es wird einem merkwürdig unwohl dabei. Es ist die Rede von operationalen Spitzenleistungen, die – „täglich“ – angestrebt werden. Eine Change Management Expertin erklärt ihre Vision der ständigen Verbesserung, die sie für das Unternehmen hege und dass sie diese „wirklich nachhaltig in die DNA jeden Mitarbeiters verpflanzen“ möchte.

Jemand liest ein Beispiel für einen Teamkodex vor und verspricht sich an signifikanter Stelle. Der O-Ton ist aussagekräftiger als jeder Kommentar es sein könnte: „Jeder ist verpflichtet, sein Bestes zu geben. Jeder übernimmt sich…“ (hier stockt er und setzt neu an): „übernimmt für sich und andere Verantwortung und sucht nach Schwachstellen und Verbesserungsmöglichkeiten“. Der Versprecher ist tatsächlich so passiert, die Regisseurin hat ihn nicht herausgeschnitten und im Film gelassen.

Growing Faster in a Fast-Growth Economy?

Ständige Verbesserung klingt gut. Doch ganz so einfach ist es bei näherer Betrachtung nicht. Gerade das Qualitätsmanagement zeigt dies: Aus jedem Einzelnen das Maximum herauszuholen bedeutet nicht automatisch, dass sich in der Summe auch das Optimum für das ganze Unternehmen ergibt. Es ist zum Beispiel nur bedingt sinnvoll, in einem Prozesschritt mehr Bauteile zu produzieren als im nächsten weiterverarbeitet werden können. Wichtiger als die maximale Einzelleistung ist, dass die Taktung der Prozesschritte sauber koordiniert ist. Wenn der Prozess nicht stimmt, kann der Einzelne dies mit seiner eigenen Leistung nicht auffangen, so sehr er sich auch anstrengt. Es gibt dann nichts Richtiges im Falschen.

Der amerikanische Physiker und Statistiker William Edwards Deming gilt als Pionier des prozessorientierten Qualitätsmanagements und hatte nach 1950 großen Einfluss auf Japans Automobilindustrie. Ausgerechnet er identifiziert als zwei der „sieben tödlichen Krankheiten eines Managementsystems“: performanceorientierte Mitarbeiter-Rankings wie das Stack Ranking und die Fixierung auf kurzfristigen Gewinn. Es ging Deming also um eine Verbesserung der Qualität, aber nicht um jeden Preis. Das Management sollte ebenso darauf achten, dass die Bodenhaftung und der Bezug nicht verloren gehen. Denn wenn die Gesamtkosten einer Maßnahme steigen, sinkt auch die Qualität.

Der Amerikaner Jack Welch, der das Stack Ranking populär gemacht hat, gilt auch als der Vater des Prinzips des Shareholdervalue als Unternehmensziel. Der Anfang des Shareholdervalue-Gedankens wird in einer Rede gesehen, die Jack Welch 1981 in New York hielt. Sie hieß „Growing Fast in a Slow-Growth Economy”. 2009 gab Jack Welch, inzwischen über 70-jährig, in einem Interview gegenüber der Financial Times und angesichts der Finanzkrise folgendes zu Protokoll: “On the face of it, shareholder value is the dumbest idea in the world. Shareholder value is a result, not a strategy… Your main constituencies are your employees, your customers and your products.” Er rät den Unternehmen nun – ob aus Altersweisheit oder aus feinem Gespür für Humor – statt auf „quarterly profit“ auf eine Zunahme der „longterm values“ der Unternehmen zu achten.

Was ist in der Zwischenzeit passiert? Vielleicht ist es genau das, was den Eindruck der Beschleunigung hervorruft: Was 1981 noch „Growing Fast in a Slow-Growth Economy” war, ist inzwischen zu einem “Growing even Faster in a Fast-Growth Economy“ geworden. Das eine geht. Das andere offenbar nicht.

Grenze und Schwelle

Es scheint tatsächlich so, dass wir an die Grenze von etwas geraten. Die Beobachtungen gleichen sich in allen Branchen. Was Kollegen und Freunde erzählen, wovon die Controllingabteilungen der Unternehmen berichten, was die Studien der Krankenkassen ermitteln, der Stressreport der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin – dies alles ergibt ein sich wiederholendes Muster. Es ist das Muster einer Steigerung, die an ihre Grenzen gerät. Aber was sollen wir tun mit dieser Erkenntnis?

Es hilft, sich diese Grenze, die möglicherweise bald erreicht wird, als Schwelle vorzustellen. Es hebt den Blick für das, was danach kommt. Zwar funktionieren bestimmte Mechanismen nicht mehr, die uns über 20, 30 Jahre begleitet haben, aber es werden sich neue entwickeln. Methoden und Mechanismen, die sich sinnvoll einer sich ständig wandelnden Welt anpassen können.

Was uns bevorsteht, ist kein quantitativer, sondern ein qualitativer Wechsel. Es kann nicht mehr darum gehen, dasselbe schneller, öfter und mehr zu machen, sondern wir müssen etwas Anderes machen. Wie dieses neue Andere aussehen kann, das ist die Grundfrage des von uns entwickelten Slow Media Ansatzes. Er lässt sich auch auf die Arbeitswelt und Unternehmen übertragen: Wie nutzen wir den technologischen Fortschritt sinnvoll? Wie lässt sich ein positives Leistungsklima schaffen und erhalten? Wo lassen sich Dehnungsfugen einbauen, die das Gewebe des Unternehmens vor einem Zerreißen schützen? Welche Perspektive müssen wir einnehmen, um das Ganze sehen und langfristig sinnvoll handeln zu können?

Ein wachsender Organismus mit positivem Leistungsklima

Die Aufgabe für die Zukunft wird sein, sich differenziert mit Wachstum zu befassen. Dazu gehört, die feinen Unterschiede zwischen einem positiven und nährenden Wachstum und einem Wachstum, das verzehrend und zerstörerisch wirkt, zu analysieren. Beispiele für ein ständiges Wachsen hin zum Besseren gibt es: Aus dem Bereich der digitalen Welt ist es der Permanent-Beta-Gedanke von Open Source Software, die sich in der Nutzung und ständigen Rückkopplung kontinuierlich immer weiter verbessert und anpasst. Kulturhistorisch lassen sich Erzeugnisse mündlicher Tradition wie Volksmärchen als eine ständige Optimierung und Anpassung an Bedürfnisse und Erwartungen von Erzählern und Zuhörern verstehen. Der Mensch selbst ist mit seinem lebenslangen Lernen und Wachsen ein gutes Vorbild. Ebenso die menschliche Sprache als System, das sich der verändernden Welt anpasst. Immer sind solche Anpassungs- und Wachstumsprozesse mit der Gratwanderung zwischen Anpassung und Wahrung von Identität und Bezug verbunden.

Auch Unternehmen können sich als wachsenden und lernenden Organismus verstehen und jeden Tag besser werden, ohne sich selbst aufzuzehren. Gefordert ist dabei eine aufmerksame Fehlerkultur, eine Optimierung, die die eigenen Grundannahmen an der Wirklichkeit überprüft und rückkoppelt. Verbesserung heißt: Aufmerksam werden, wenn die Fluktuation unter der Belegschaft steigt, die Resignation, die Ausfallzeiten. Hinhören, wenn gute Mitarbeiter signalisieren: So geht es nicht mehr, wir müssen andere Wege finden. Die Steigerung absolut zu setzen, ohne die Folgen für das Gesamtsystem im Blick zu halten, ist mit zu hohen Kosten verbunden. Wer wachsen will, muss für Dehnungsfugen sorgen. Soll Leistungssteigerung dem Unternehmen langfristigen Erfolg sichern, muss sie im Unternehmen als Ganzes funktionieren.

Was bedeutet das für unseren Satz am Anfang, „Jeder gibt immer sein Bestes“? Ich möchte den Satz gerne modifizieren: „Jeder handelt so, wie es für das Gesamte am besten ist“. Die ständige Maximalleistung des Einzelnen ist dann nicht mehr nötig. Stellen wir uns also für die Zukunft jenseits der Schwelle Unternehmen vor, denen es gelingt, auf dem Weg des Wachstums auch die mitzunehmen, die sie dort brauchen: ihre Kunden, die Qualität ihrer Leistungen, ihre eigene Identität und ihre Mitarbeiter.

 

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[Update*]:
Inzwischen (seit November 2013) hat das Unternehmen Microsoft das umstrittene Mitarbeiterbewertungssystem Stack Ranking abgeschafft: http://www.theverge.com/2013/11/12/5094864/microsoft-kills-stack-ranking-internal-structure

 

Wie lässt sich ein produktives, effizientes und gesundes Leistungsklima in einer digitalen Arbeitswelt etablieren? Lesen Sie hier mehr zum “Interaktionsmdell Digitaler Arbeitsschutz”: http://slow-media-institut.net/digitaler-arbeitsschutz

 

Serendipity nach dem Ende der Antiquariate

Wieviele Städte haben sich mir nicht in den Märschen erschlossen, mit denen ich auf Eroberung von Büchern ausging.
Walter Benjamin, “Ich packe meine Bibliothek aus”

I once read a silly fairy tale, called the three Princes of Serendip: as their Highnesses traveled, they were always making discoveries, by accidents and sagacity, of things which they were not in quest of.
Horace Walpole, Brief an Horace Mann vom 28. Januar 1754

2005 hatte ich zur Vorbereitung unserer Ausstellung “Splendor Solis” nach Literatur auf ZVAB gesucht. Einer der gesuchten Titel war bei einem münchner Antiquariat verfügbar. Statt also ein paar Tage auf die Lieferung zu warten, bin ich einfach auf meinem Weg durch die Stadt bei dem Ladengeschäft vorbeigegangen und habe mir das Buch direkt vor Ort gekauft. Da es mich interessierte, fragte ich den Buchhändler, wie wichtig der Vertriebskanal ZVAB für ihn sei. Ohne zu zögern sagte der: Online stünde für zwei Drittel der Verkäufe und für einen Zuwachs an Geschäft von mindestens 25 Prozent. Das war 2005.

Ich erzähle diese Begebenheit, weil es mein letzter expliziter Besuch in einem Antiquariat gewesen ist.

Nicht, dass ich nicht vorher schon das Meiste an Büchern nach Katalogen bestellt hätte – aber es war stets eine 1:1-Beziehung, stets der Katalog eines Antiquariats. Inzwischen gibt es für mich Used&Rare Books nur noch auf ZVAB und Amazon.

Amazon ist ein perfektes modernes Antiquariat; aktuelle Lehrbücher, vergriffene Texte der letzten 20-30 Jahre sind hier gut erreichbar. Das liegt meiner eigenen Erfahrung nach darin, dass Buchverkäufe über Amazon wesentlich einträglicher sind, als sie je über den stationären Antiquariatshandel gewesen wären. Es greift das Long-Tail-Prinzip: für spezielle Titel ist die Wahrscheinlichkeit einen Käufer zu finden hier einfach größer. Und die Marge, die Amazon sich behält ist entsprechend klein.

ZVAB bietet wiederum ein ganz anderes Sortiment – die gesamten Kataloge fast aller Antiquariate in Deutschland und vielen anderen Ländern sind verfügbar. Im Gegensatz zu Amazon bietet ZVAB die besten Treffer bei alten und auch bei wertvollen Büchern.

Ich kaufe mir heute Bücher vor allem gezielt. Ich stoße auf ein Thema, recherchiere danach und kaufe mir die fehlenden Texte. Stöbern tu ich aber so gut wie nicht mehr, ganz zu schweigen davon, extra in einer Stadt herumzufahren, um Antiquariate zu besuchen.

Der Tod der Serendipity durch Google, Amazon, Ebay etc. ist oft beklagt. Der Information Highway bedeutet – wie bei einer Autobahn “im Real Life” – zum einen, gezielt dorthin zu gelangen, wo man hinmöchte, aber auch zu übersehen, was links und rechts des Weges gelegen hätte.

Aber in Wirklichkeit ist das Rad schon viel weiter gedreht. Während ich diesen Post schreibe, habe ich die Literatur dazu online aufgerufen. Das Benjamin-Zitat oben habe ich noch konventionell aus der Suhrkamp-Ausgabe abgetippt – ich wusste genau wo es steht; Walpoles bemerkenswerte Erfindung des Wortes Serendipity aber habe ich von Google Books geholt – bei aller Liebe zum 18. Jahrhundert – den Briefwechsel mit Horace Mann in vier Bänden habe ich dann doch nicht griffbereit zu hause.

Oft höre ich, ‘ja, aber das Meiste, besonders aber entlegene Sachen findet man eben doch nicht online”. Das stimmt zum Teil noch (wobei ich den besagten Briefwechsel, der bei Google komplett digitalisiert vorliegt, schon recht weit abseits gelegen finde). Aber es ist doch nur noch eine Frage der Arbeit weniger Jahre und praktisch alle Buchveröffentlichungen werden online verfügbar stehen. Amazon verkauft auch in Europa bereits mehr Ebooks als gedruckte Bücher [1]. Schon bald also wird auch die Suche nach gedruckten Büchern auf ZVAB oder Amazon auf Bibliophilie reduziert – nur noch das wird gekauft, was wir materiell in den Händen halten wollen.

Um meine Rede eingangs wieder aufzugreifen: ich halte diese Entwciklung für positiv und begrüßenswert, von der persönlichen Bequemlichkeit abgesehen, bietet die Verfügbarkeit der Literatur online unglaubliche Chancen für Menschen, die fern der Zentren keinen Zugang zu Bibliotheken haben. Es geht mir nicht darum zu beklagen, dass Literatur und Flanieren nicht mehr gekoppelt sind, auch wenn sich beim Gedanken an diesen “Verlust” Nostalgie einstellt.

Wie wir zukünftig auf Dinge stoßen, die wir nicht gesucht haben, inspiriert werden, außerhalb unseres direkten Freundeskreises, ohne von den wenigen Algorithmen der Empfehlungssysteme bei Amazon und Google abhängig zu sein, halte ich dennoch für eine sehr wichtige Frage.

“To do something interesting, it’s got to make follies. I became OK with this idea that I was OK being wrong.” sagt Brian Eoff, Data Scientist bei bit.ly in seinem bemerkenswerten Vortrag auf den Data Days. Gezielte Störungen in die Algorithmen einbauen, um uns vom graden Weg abzubringen – vielleicht ist diese gezielte Störung der Weg, uns die Serendipity zu erhalten. Und zwar nicht nur beim Suchen nach Information.

Am Ende der unverändert lesenswerten Kurzgeschichte Cutting Edge von Michael Meloan – eine Schlüsselerzählung über Stanford – ist es genau, was der Informatik-Professor Peter Jakob in die Forschung der Universität injiziert: Zufall.

I have introduced a virus into all the computer systems on our network. It is very subtle, virtually undetectable, and will produce minuscule cyclic errors in floating-point calculations on all of the workstations. […] I am convinced that in tracking down these errors, the faculty and students will be shaken out of their routines, which I’m hoping will have a positive effect. Each one will be forced to look at his or her data from a slightly new perspective. Forced to stop and ruminate. These are the spores that I have shed.

Vielleicht ist aber auch Twitter die Lösung, wie Jürgen Hermes vorschlägt [2]. Wenn man nur genug unterschiedlichen Leuten folgt, ist die Timeline wie Vogelgezwitscher – und voller Überraschungen.

Kollabierende Momente
– Fehler getriebenes Debugging von Intuition

von Regine Heidorn, Bit-Boutique®.

[Read this post in English]

In unserem Alltagsbewusstsein sind wir uns meistens im Klaren über unsere Gedanken, Gefühle und Handlungen für den Moment oder über eine längere Zeitspanne. Wir versuchen, das Richtige™ zur Richtigen Zeit™ zu tun und in einem Flow zu bleiben, um unsere Ziele zu erreichen. Reflektionen durch das bewusste Ich über dieses Alltagsbewusstsein ermöglichen uns, zu beurteilen, ob wir richtig handeln oder gehandelt haben.

Ich verwende die Begriffe richtig oder gut obwohl sie nicht leicht zu definieren sind ohne in ein Gewirr philosophischer Ethik und Moral zu geraten. Da ich über Intuition und Scheitern in unseren Biographien spreche, möchte ich gerne auf einer subjektiven Ebene bleiben. Füllt Gut und Richtig mit Euren eigenen Inhalten. Für diejenigen, die ohnehin nicht an diese Kategorien glauben oder für die sie keinen Wert darstellen: sie spielen keine wirklich wichtige Rolle in diesem Post.

Die Reflektionen unseres Selbst können über Intuition in unsere Alltagsroutinen integriert werden, sie helfen uns, besser im Flow zu bleiben, zu kommunizieren und zu kollaborieren. Intuitive Prozesse als kreative Pause des Innehaltens können ausgelöst werden durch den Willen, etwas zu verbessern, durch Zweifel oder – im schlimmsten Fall – durch ein Scheitern. Der Auslöser kann eine Diskrepanz in der Wahrnehmung sein – etwas bringt uns aus dem Flow, eine Millisekunde der Unsicherheit, Angst, das Gefühl, etwas läuft aus unerfindlichen Gründen schief.

Intuition selbst ist ein Prozess der Schwingung, der Resonanz im kreativen musikalischen Sinn des Worts. Es ist ein Feedback mit einem offenen Ende, vielleicht sogar ohne Rhythmus. Wir wissen nicht, wohin uns der Prozess bringen wird – eine schwingende Absichtslosigkeit. In diesem Sinn wird Intuition Teil des Flows. Flow beinhaltet nicht nur schöne oder positive Erlebnisse. Flow ist kein Werkzeug, um uns glücklich zu machen. Flow ist der Fluß, der münden will, die Kraft des Stroms, die uns unserem eigenen Entwurf unserer Zukunft näher bringt.

Flow verbindet uns mit uns selbst und anderen. Balance hilft uns, zu gehen, uns gehen zu lassen. Jeder Schritt ist ein Akt der Balance auf einem Bein. Resonanz, Oszillation wird zum Rhythmus, in dem wir Angst verlieren können und uns vertraut machen können mit den kollabierenden Momenten von Krisen. Ausatmen, Einatmen – die Gezeiten der Seele.

Die Absichtslosigkeit von Intuition entzieht sich jeglicher Kontrolle. In dieser Absichtslosigkeit ist sie ein Verstoß gegen den Verstand, gegen rationale Entscheidungen und gegen Algorithmen. Intuition kann zeitlich nicht begrenzt werden. Es ist ein Prozess des ahnenden Erfassens, der Vorwegnahme komplexer Verhältnisse. Intuition braucht Distanz, Austausch, Verbalisierung und Schlaf als Raum für das Unbewusste. Am Ende kann die richtige Bauchentscheidung stehen. Es kann aber auch eine falsche Entscheidung sein, oder gar ein Scheitern.

Denken wir das Scheitern als eine starke Kraft, die uns auf Unstimmigkeiten in unserer Wahrnehmung oder kognitive Dissonanzen hinweisen kann. So lange alles läuft wie erwartet, gemäß unserer Muster und Gewohnheiten – wie sollen wir darauf aufmerksam werden, wo wir uns verbessern könnten? Selbstverständlich muss nicht alles permanent verbessert oder geändert werden. Aber wir können uns darauf verlassen, dass Zweifel, Enttäuschung und Scheitern starke Kräfte sind, die uns zeigen, wo Veränderungen nötig sind.

Wie kann Scheitern helfen, in kollabierenden Momenten Intuition zu debuggen? Fehlergetriebenes Debugging basiert auf der Bereitschaft, sich in die Komplexität des Moments fallen zu lassen. Ohne Sicherungsnetz oder Backup, mit dem Risiko kollabierender Momente und allem, was sie enthalten können: vergangene Erinnerungen, Zukunftsaussichten, Gefühle, Träume, Wissen, Gelerntes, Gedanken, geliebte Menschen, Sehnsüchte, Bewegung, Erfahrungen, Verwundungen, Brüche, Einsamkeit, Tränen, Wahrnehmungen, Ängste, Narben, Reflektionen, Muster und Gewohnheiten. Mit offenen Sinnen, um größtmögliche Aufmerksamkeit zu erzeugen.

Debugging selbst, wie ich es als Programmiererin sehe, ist die Provokation eines Systems nach Bugs, Fehlern, Grenzen. Im Zustand größtmöglicher Aufmerksamkeit für den Moment können die Umstände auf ein Scheitern provoziert werden. Vertraue den Fakten, die Du selbst provoziert hast. Finde heraus, wo Du stehst und womit Du es zu tun hast: hinderliche Muster aus der Vergangenheit? Sehnsucht nach Neuem? Nicht genug Information, um eine Entscheidung zu treffen? Zu viele Tränen, zu viel Angst, um weitergehen zu können? Braucht es mehr Zeit, um Gefühl und Verstand in einen gemeinsamen Rhythmus zu bringen?

Intuition selbst basiert ebenfalls auf Mustern, die sich in den Entscheidungen zeigen, die wir innerhalb des Prozesses treffen – der Verstand sucht nach Sicherheit. Die in die Irre führen kann, wenn Enttäuschung, Wut, Ängste oder Tränen nicht ihr volles Potential entfalten können. Im Durchleben all dieser Zustände besteht die beste Chance, ein klares Verständnis für die Situation zu gewinnen. Es geht darum, die Reflexe zu schärfen und Scheitern als Teil des Flows zu ertragen.

Nicht nur Intuition, auch das Scheitern entzieht sich jeglicher Kontrolle – wie können wir Bedingungen schaffen, um fehlergetriebenes Debugging von Intuition zu ermöglichen? Was wir nicht kontrollieren können, bringt uns zu Vertrauen. Vertrauen in uns selbst, Krisen durchleben zu können, selbst wenn sie in einem Scheitern enden. Vertrauen, uns anderen in Transparenz öffnen zu können, mit der Gefahr von Missverständnissen und Vorurteilen. Aber auch auf die Gefahr hin, verstanden zu werden und eine emphatische Antwort zu bekommen.

Empathie ist ein Schlüsselfaktor für Verständnis und Vertrauen. Empathie, Einfühlungsvermögen, ist das Vermögen, die Stimmung und die Gefühle anderer zu erfassen. In den Neurowissenschaften wird Empathie mit den Spiegelneuronen erklärt. Diese Neuronen werden aktiv, wenn wir die Handlungen anderer beobachten oder selbst etwas tun – beispielsweise fühlen wir uns sportlich, wenn wir die Olympischen Spiele im Fernsehen sehen.

Unser Gehirn ermöglicht es uns, mit anderen emphatisch zu interagieren indem wir einfach das imitieren, was um uns herum passiert. Das bedeutet noch nicht, dass wir es verstehen oder damit einverstanden sind. Aber es bedeutet, dass wir interaktiv verbunden sind, ob uns das passt oder nicht. Bezogen auf transparentes Scheitern kann emphatische Interaktion darauf basieren, dass wir als Menschen durch unser Vermögen zum Scheitern verbunden sind.

Scheitern kann eine Möglichkeit sein, Grenzen zu entdecken und blinde Flecken zu sehen. Scheitern kann helfen, kollabierende Momente durch ein Provozieren der Verhältnisse zu debuggen. Und wir sind dazu in der Lage, das so generierte Wissen zu teilen.

In unserem Alltagsbewusstsein sind wir uns meistens im Klaren über unsere Gedanken, Gefühle und Handlungen für den Moment oder über eine längere Zeitspanne. Das reflektierte Bewusstsein ist ein stabiles Werkzeug, auf das wir uns verlassen können. Es basiert auf Kontrolle und wird brechen, sobald es mit Zweifel, Fehlern oder Scheitern konfrontiert wird. Kontrolle ist ein Werkzeug, das nicht skaliert, es passt nur auf bestimmte Umstände, die durch die vermeintliche Sicherheit von Rationalität konstruiert werden. Um Kontrollsysteme aufrecht zu erhalten, ist viel Energie nötig, unter anderem das Verdrängen der Potentiale von Zweifel, Fehlern und Scheitern.

Zweifel, Fehler und Scheitern sind ein Verstoß gegen Kontrolle, genauso wie Intuition, Vertrauen und Einfühlungsvermögen. In ihrer Absichtslosigkeit werden sie zu flexiblen Werkzeugen, die nicht brechen, sondern die Fähigkeit stärken, kollabierende Momente auszuhalten. Ihre Flexibilität macht sie skalierbar: wir können Intuition nutzen, um vertrauensvolle Umgebungen zu schaffen. Diese Umgebungen sind temporär und komplex, also lassen wir unsere Spiegelneuronen für uns arbeiten. Einfühlungsvermögen zeigt sich darin, nicht zu nah zu kommen, aber auch nicht zu fern zu bleiben. Vertrauen kann sich in längerfristigen Beziehungen entwickeln.

Je mehr wir dazu in der Lage sind, kollabierende Momente auszuhalten, desto weniger müssen wir andere kontrollieren. Kontrolle kann auf eine hinterhältige Weise als schädlich angesehen werden, da sie eine Sicherheit vorgibt, die mit hohen Verdrängungskosten verbunden ist. Ganz zu schweigen von dem Verhalten, das nötig ist, um die Illusion von Kontrolle aufrecht zu erhalten: passiv-agressive und hegemoniale Kommunikation, skrupellose Lügen zur Vergrößerung des Egos, das Sammeln von Daten, die aus dem Kontext gerissen sind und lediglich Momentaufnahmen von sich schnell verändernden Identitäten darstellen. Die Erfahrung lehrt, dass wir genau so viel Offenheit vertragen, wie wir den Preis für ihre Verdrängung kennen. Den Preis erfahren wir durch Zweifel, Fehler und Scheitern.

>digital<: (be)fingern

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Digital – Bedeutungen:
[1] Elektronik: (Daten) mit Ziffern und Zahlen dargestellt
[2] Medizin: die Finger betreffend
(wiktionary.org)

Im Deutschen erfahren wir die Wirklichkeit der Welt durch Be-Greifen – wir greifen mit unseren Fingern. Auch zählen hat seinen Ursprung im Abzählen an Finger und Zehe – dem digitus. An den interessanten Zusammenhang zwischen unseren Händen, dem Begreifen und dem Zählen als Grundlagen unserer digitalen Kultur hat mich die schlüpfrige Herleitung des Wortes digital durch Arno Schmidt wieder erinnert.

Als Schmidt Ende der sechziger Jahre seinen ersten und umfangreichsten Typoskriptromane “Zettel’s Traum” verfasste, hatte das Wort digital in der deutschen Sprache noch fast ausschließlich die medizinische Bedeutung, wie sie unter [2] im Wiktionary vermerkt ist; ich habe das in mehreren Lexika und Duden aus dieser Zeit nachgesehen – nirgends wird digital in der heute vorherrschenden Weise [1] gebraucht.

Anders im englisch-amerikanischen Raum. Hier bedeutet digit schließlich Zahl. Wieso zählen die Engländer so direkt mit ihren Fingern, während wir mit zala, mit Zeichen rechnen? Zwar haben Zahl, Zeichen, digitus und digit alle dieselbe indogermanische Wurzel *dĭ̄k-, aber dennoch ist der Weg in die Sprachen unterschiedlich verlaufen.
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Ein der für Astronomen und Theologen seit der Spätantike gleichermaßen interessantes Problem war die Festlegung des Osterfestes in den Kalendern. Die Schwierigkeit liegt darin begründet, dass die sieben Wochentage, die unterschieldichen Monatslängen und die 365 Tage des Jahres keine Vielfachen voneinander sind. Dadurch variiert der erste Sonntag nach dem ersten Vollmond im Frühjahr zwischen 22. März und 25. April. Es war die Kunst des Computus, dieses Datum für die Jahre in die Zukunft zu berechnen.

Der angelsächsische Benediktiner Beda, genannt der Ehrwürdige, ‘Venerabilis’, ist der Vater unserer Zeitrechnung in Jahren nach bzw. vor Christi Geburt. Wie viele Denker in Folge von Augustinus ging auch Beda davon aus, dass in unserer Welt “alles nach Maß und Zahl geordnet” ist (Weish. 11,20 – sed omnia mensura et numero et pondere disposuisti).

Um eine, für die gesamte Welt gültige und einheitliche Berechnung des Osterfestes zu liefern, hatte er am Ende des siebten Jahrhunderts das fortan verbindliche Werk zum Computus geschrieben: De Temporum Ratione, vom Berechnen der Zeiten.

Gleich im ersten Kapitel geht es um das “Rechnen oder Sprechen mit den Fingern”. Beda führt das Abzählen ein und zeigt, wie aus das Zählbare über den Schritt des Abzählens mit den Fingern in ein Alphabet von Zahlenzeichen abgebildet wird – es wird Digitalisiert. “De Computo vel loquela digitorum” – Computing with Digits.

Auch wenn viele Entwicklung der digitalen Rechentechnik von Schickard bis Leibnitz – und schließlich Zuse – in Deutschland stattgefunden hatten, waren es Charles Babbage und Ada Byron, die einen Digit Counting Apparatus in das Rechenwerk ihrer Analytical Engine setzten. Seit da taucht das Wort digital immer häufiger im Zusammenhang mit Rechenmaschinen in England und den USA auf. Seit Ende der 1930er Jahren (und bis heute) wird digital, das kodieren von Signalen durch diskrete Zahlenwerte dann im Gegensatz zu analog verwendet.
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Die digitale Welt – an den Fingern abgezählt, abstrahiert, in Daten zerlegt, die durch logische Regeln weiterberechnet werden. Im Gegensatz dazu scheint die analog begriffenen Wirklichkeit zu stehen.
Dort Plato – hier Aristoteles … etc. etc.

Watch it happen

Ich habe ja eine bekannte Schwäche für die geheimnisvollen Entstehungsmechanismen offener Werke. Nun können wir dem aktuellen Beispiel gelebter Kollaboration Wikipedia beim Wachsen, Schrumpfen, Verfälscht-, Verbessert- und Verändertwerden live in die Karten und ihren zahllosen Autoren in Echtzeit über ihre Schultern schauen.

Das hübsche Modul entstand im Rahmen dieses Themenspecials der ZEIT. Anlass ist das 10jährige Jubiläum der Onlinenzyklopädie Wikipedia. Bei dieser Gelegenheit führt die ZEIT nicht nur vor, wie man mit einer ausgewogenen Komposition von digitalen, statischen und bewegten Medien überzeugt, sondern auch, wie schön und effektiv das Teilen ist: Jeder, der möchte, kann im Handumdrehen dieses Widget auf seiner eigenen Website einbinden.

Also seht her, meine Lieben, so etwas sieht man nicht alle Tage. Und, liebe ZEIT: Könntet ihr dasselbe auch für Open-Software-Code und Volksmärchen einrichten, bitte? Danke!

(Für den Hinweis danke ich Prof. Peter Haber, der sich wie ich auf der Wikipediaforschungskonferenz CPoV in Leipzig mit dem Thema befasst hat)

Slow Coding

von Regine Heidorn, Bit-Boutique®.

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Die atemberaubende Geschwindigkeit, in der manche Produkte des Programmierens wie Software oder Webseiten zu entstehen scheinen, mag darüber hinwegtäuschen, daß Programmieren keine schnelle Tätigkeit ist.

Code is poetry – der von WordPress okkupierte Slogan – steht für eine der vielen Bewegungen digitaler Poesie, die mit dem Erscheinen der Zuse-Großrechner seit Mitte der 1950er Jahre entstand. Künstliche Texte entstehen durch programmatisches Austauschen von Wörtern, etwa die Anweisung “Ersetze jedes n-te Substantiv eines Textes durch das an n-ter Stelle folgende Substantiv in einem bestimmten Wörterbuch“ – eines der Experimente der 1960 in Frankreich gegründeten Gruppe Oulipo (Ouvroir de Littérature Potentielle, Arbeitsgruppe für Potentielle Literatur), die Texte als Werkstoffe betrachtet und unter Labor-Bedingungen die Potentiale der Ästhetik künstlicher Texte auslotet.

Code is poetry – in Bezug auf die Produktion von Programmiercode verdichten sich Anforderungen an effiziente, weil dichte Textproduktion. Gekennzeichnet von möglichst wenigen Zeilen Code unter Verwendung möglichst weniger Zeichen in möglichst klarer Benennung sowohl der Elemente der zugrundeliegenden Programmiersprache als auch der vom Autor frei wählbaren Elemente wie Variablen und Funktionen. Je weniger Zeichen und Zeilen Code desto weniger Tipp-Arbeit bei der Text-Entstehung. Je sprechender die Bezeichnungen, je semantisch unmißverständlicher, desto leichter die Wartbarkeit. Zahlreiche Diskussionen über die Struktur einer optimalen Programmiersprache landen bei diesen Grundanforderungen.

Der Sinn von Programmierung besteht darin, ähnlich der Fließbandfertigung von Massengütern Abläufe in wiederkehrende Schritte zu unterteilen. Damit ist ein erstes Kriterium für den Einsatz von Programmierung definiert: der zu programmierende Prozess wird konzeptionell vorweggenommen und der Aufwand geschätzt. Wer hier zu viel Schnelligkeit antizipiert, riskiert aus dem Ruder laufende Budgets. Mithin, um im Bild zu bleiben, Projekte, die nicht mehr steuerbar sind. Damit offenbart sich ein weiteres Kriterium für den Einsatz von Programmierung: der Aufwand für die Programmierung bemißt sich nach dem definierten Ziel eines Arbeitsschrittes oder aus mehreren Arbeitsschritten bestehenden Arbeitsablaufs. Die Transformation in eine Programmierung lohnt sich, wenn der Aufwand für die Erstellung eines programmierten Produkts und dessen Integration in die bestehenden Arbeitsabläufe die Aufwände für die zu ersetzenden Abläufe unterschreitet.

Diese Vorgehensweise setzt voraus, daß der Aufwand für eine Programmierung im Voraus festgesetzt werden könnte. Dabei ist es selten möglich, auf bereits vorhandene Software oder eine Sammlung von Skripten zuzugreifen, ohne diese auf die tatsächliche Verwendbarkeit im spezifischen Fall zu prüfen. Programmierprozesse umfassen eine Vielzahl von Grundvoraussetzungen, die einem permanenten technischen Wandel unterliegen: die gewählte Programmiersprache selbst unterliegt genauso wie unsere Alltagssprache einem ständigen Wandel. Manche wohlvertrauten Script-Libraries oder Frameworks werden nicht mehr aktualisiert, (neue) Hardware ist inkompatibel zu etablierten Programmier-Gewohnheiten, die Nutzung veralteter Hard- und Software beim Auftraggeber verhindert die Anwendung bereits in den Programmierablauf übernommener Neuerungen, möglicherweise wurde die Hard- und Software-Umgebung, für die programmiert werden soll, bereits so oft spezifisch gepatcht, daß es schon gar nicht mehr möglich ist, diese überhaupt zu erweitern. Wenn dann noch unverständliche oder gar keine Dokumentation vorliegt, steigt der Aufwand ins Unermeßliche. Ständig werden Sicherheitslücken entdeckt, die die Verwendung bisher valider Script-Schnipsel obsolet machen. Performance-Einbußen durch eine bestimmte Art der Programmierung ab einer gewissen Projektgröße kann eine komplett ungewohnte Herangehensweise nötig machen.

All diese Bedingungen machen eine Fähigkeit des Programmierers zur Grundvoraussetzung: das Wiederlesen. Wiederlesen des eigenen Codes auf Aktualität und Kompatibilität. Wiederlesen des Codes Anderer, in den eigene Ergänzungen gepatcht werden. Wiederlesen der Programmiersprache(n), um zu überprüfen, welche Bestandteile zur Umsetzung des individuellen Projektziels geeignet sind. Wiederlesen des Codes im Hinblick auf die Kriterien Sicherheit und Kompatibilität. Daher leben Programmierer in dem Bewußtsein, daß ihre Arbeit zum Zeitpunkt der Auslieferung zwar auf dem neuesten Stand der Technik ist, jedoch trotzdem bereits veraltet.

“Wieder lesen, eine Verrichtung ganz gegen die kommerziellen und ideologischen Gewohnheiten unserer Gesellschaft, die uns die Geschichte ‘wegzuwerfen’ heisst, sobald sie einmal konsumiert ist (…) so daß wir dann zu einer anderen Geschichte weitergehen, ein anderes Buch kaufen können … Wieder lesen wird hier empfohlen, um anzufangen, denn es allein rettet den Text vor der Wiederholung (diejenigen, die es nicht schaffen, wieder zu lesen, sind genötigt, überall dieselbe Geschichte zu lesen).“

stellt Roland Barthes 1981 fest.

Das Wiederlesen rettet den Code davor, seine Geschichte zu wiederholen: Inkompatibilitäten und Sicherheitslücken zu reproduzieren. Umständliche Programmierung und unverständliche Benennungen durch nicht reflektierten Gebrauch von vorhandenem Code zu zementieren. Für das aktuelle Projekt unnötige Funktionen zu übernehmen, die sich zu unkalkulierbaren Fehlerquellen auswachsen können. Routinen weiter zu transportieren, die möglicherweise gar keine Funktion mehr haben, weil sie allein für eine bestimmte Bedingung im vorhergehenden Projekt nötig waren.

„Diejenigen, die es nicht schaffen, wieder zu lesen, sind genötigt, überall dieselbe Geschichte zu lesen“ – genau das passiert z B bei Webdesignern, die Anfang der 90er Jahre ihr Handwerk erlernt haben und seither ihre Code-Produktion nicht mehr geändert haben. Das Resultat sind Webseiten, deren Basis veralteter Code ist und die an neuere Entwicklungen, wie beispielsweise mobile Internetnutzung, nicht anschlußfähig sind. Überflüssig zu erwähnen, daß dieses Wiederlesen Zeit benötigt, genauso wie das Abklopfen der Bedingungen für die Programmierung, um ein realistisches Projekt-Budget und einen realistischen Zeit-Plan aufstellen zu können.

Code is poetry – im Gegensatz zur Prosa ist Poesie dicht – wenige Wörter transportieren verdichtete Bedeutungen. Die auch in Programmiersprachen permanentem Wandel unterzogen sind und gegebenenfalls triviale Redundanzen produzieren können. “For the master craftsperson, great code and great poetry are lean and trim, with no excess of words or other unnecessary elements.“ meint Matt Ward im Smashing Magazine. Programmieren ist ein kreativer Prozess, der Konzentration erfordert. Slow Coding ist daher kein sophistisches Postulat ästhetischer Polemik, sondern eine semantische Redundanz, ein Pleonasmus. Der als rhetorische Figur dennoch Aktualität besitzt, da die atemberaubende Geschwindigkeit, in der manche Produkte des Programmierens wie Software oder Webseiten zu entstehen scheinen, darüber hinwegtäuschen mag, daß Programmieren keine schnelle Tätigkeit ist.