Alles fließt – Konstanten einer liquiden Gesellschaft

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Gleich mit jedem Regengusse
Ändert sich dein holdes Tal,
Ach, und in dem selben Flusse
Schwimmst du nicht zum zweitenmal.

Johann Wolfgang von Goethe:
Dauer im Wechsel

 

In der Physik – und das ist die Wissenschaft, bei der im Gegensatz zu einer Geisteswissenschaft alles an seinem rechten Platz ist – unterscheidet man feste, flüssige und gasförmige Stoffe. Diese Aggregatzustände sind jedoch nicht konstant, sondern können sich unter dem Einfluss der Rahmenbedingungen wie Druck und Temperatur verändern. Aus fest wird flüssig, aus flüssig wird gasförmig oder umgekehrt.

Wir stellen uns die Welt gerne als etwas Statisches vor. Das macht sie berechenbar und vorhersehbar. Wir können sie dann stapeln und sortieren und behalten den Überblick. In Phasen des Übergangs aber lösen sich die festen erstarrten Strukturen auf, verrutschen, geraten ins Schwimmen. Und das muss so sein, denn erst aus dem Fließen der Strukturen und Teile können neue Muster, neue Verknüpfungen und damit neue Antworten sichtbar werden.

Wir brauchen diese Phasen der Verflüssigung von Strukturen also, um uns weiterzuentwickeln – aber so recht mögen tun wir sie nicht, sie sind uns unheimlich.

Die Abwehr vieler Menschen gegen eine ihnen beunruhigend erscheinende digitale Kultur liegt genau darin begründet: Jetzt hatte man grade alles an seinem Platz und nun gerät alles ins Wanken.  Festgeglaubtes zerrinnt durch unsere Finger.

Digitale Kultur ist fluid, liquid, thixotrop

Die weltweite Vernetzung durch digitale Medien bringt tatsächlich sehr viel in Bewegung. Wissensmonopole schmelzen, die Kommunikation ist nicht mehr so leicht lenkbar und kanalisierbar (nun ja: durch Überwachung instrumentalisierbar). Das Teilen und Tauschen (von Wissen, von Haushaltsgeräten, von Wohnungen und Autos) gewinnt gegenüber dem Haben und Behalten an Bedeutung. Digitale Plattformen wie WikiLeaks, LobbyPlag und VroniPlag sammeln dezentrales Wissen und machen Brüche und Fehler im System sichtbar und transparent. Bücher, Bilder und Musik sind kopierbar und können endlos weiterverbreitet werden. Ja, da gerät einiges in Bewegung. Es verflüssigt sich etwas, was vorher fest war. Und das ist interessant.

In der Physik bezeichnet man die Eigenschaft eines Stoffes, sich durch Bewegung verflüssigen zu können, als Thixotropie. Bekannt ist dieser Effekt zum Beispiel bei Ketchup, der erst geschüttelt werden muss, damit er aus der Flasche fließt. Das Phänomen war schon im Mittelalter bekannt – auch einige der sogenannten „Blutwunder“, bei denen sich geronnenes Reliqiuenblut durch Schütteln wieder verflüssigt, lassen sich so erklären.

Wissen, Kultur und Gesellschaft haben auch thixotrope Eigenschaften: Sie lassen sich in Bewegung bringen, sie verändern ihren Aggregatzustand, ihre Form und ihre Kontur. Digitale Medien haben hier eine wichtige Rolle. Sie sind es, die derzeit die Dinge in Bewegung bringen. Durch die Digitalisierung verändert unsere Gesellschaft ihren Aggregatzustand. Die Verflüssigung macht den Weg frei für eine Reorganisation, für die Herausbildung neuer, angemessener Strukturen und für neue Kulturtechniken.

„Ach“, klagt Goethe in dem eingangs zitierten Gedicht, „und in dem selben Flusse schwimmst du kein zweites Mal“. Das „Ach“ kommt von Herzen und ist nachvollziehbar. In einer liquiden Gesellschaft verlieren wir an Sicherheit und Planbarkeit.

Und doch: Schauen wir auf das, was wir gewinnen.

Schauen wir auf das, was dadurch frei wird: Welche Räume eröffnet es uns, was gewinnen wir, womit können wir gestalten? Wir verlieren Kontrolle und gewinnen Überraschungen. Wir verlieren Gewissheit und erschließen uns Potentiale im Unerwarteten. Oft ist grade unsere Improvisation viel besser als der Plan, den wir hatten, und führt uns weiter.

Reoralisierung der Kultur: Mündlichkeit und Schriftlichkeit im Digitalen

In der kulturhistorisch kurzen Phase des Buchdrucks ist unsere Kultur „statisch“ geworden. Zuvor war sie noch offen, beweglich und hatte flexible Strukturen: Kulturgut, geschichtliche, religiöse und gesellschaftliche Informationen wurden von Mund zu Mund tradiert. Sagen, Mythen, Märchen, Gesänge und rituelle Handlungen schufen Identität und transportierten, was zu wissen und kennen wichtig war. In der mündlichen Wieder- und Weitergabe wurde das zu Tradierende gefiltert, angereichert, verändert und angepasst von jedem, der an der großen Erzählung der Welt mitwirkte.

Später versuchte man, das allzu Ephemere, das Flüchtige und Vergängliche dieser Tradition festzuhalten und ein auch sichtbares Zeugnis zu schaffen. Die Bibel zeugt davon, wie verschiedene Erzählkränze miteinander verwoben und in Schriftform kondensiert werden. Wenn Geschichten nicht mehr von Generation zu Generation weitererzählt werden, versiegt der Traditionsstrang, weil das Wissen nicht materialisiert ist. In einer oralen Tradition ohne Erzähler droht das Wissen zu sterben. Die Brüder Grimm sorgten sich um den Untergang der Volkspoesie und hielten sie mit ihrer weltberühmten Märchensammlung fest: „Es war vielleicht grade Zeit, diese Märchen festzuhalten, da diejenigen, die sie bewahren sollen, immer weniger werden“. So rettet die Schrift die Erzählung – und beerdigt sie zugleich, indem sie sie festschreibt.

Mit dem Buchdruck wurde Wissen festhaltbar: Es wurde in Materialform aus dem Menschen ausgelagert. Kultur ist dadurch zeit- und ortsunabhängig geworden. Festgehalten zwischen zwei Buchdeckeln konnte das Wissen wandern, von Hand zu Hand, von Bibliothek zu Lesern, von Land zu Leuten. Es konnte sich verbreiten, ohne dass Erzähler und Zuhörer wie in tribalen Strukturen einander gegenübersitzen müssen.

Der Preis dafür war zweierlei: Die Festschreibung des Inhalts in eine unveränderliche Schriftgestalt. Und die Trennung von Produktion und Rezeption. Fortan gab es auf der einen Seite die Autoren, die den Inhalt lieferten, und auf der anderen Seite die Leser, die ihn konsumierten – zwischen ihnen das statische Werk in seiner endgültigen Form.

Rauslesen und Reinschreiben: Atemzüge des Web

Digitale Medien nun verändern das Wesen der Schriftkultur nachhaltig: Der digitale Schriftraum ist im Internet für jeden erreichbar. Viele Menschen können nun zeitgleich auf denselben Inhalt zugreifen. Sie lesen, rezipieren, konsumieren ihn. Aber eben nicht nur: Sie verändern ihn auch, sie greifen ein, sie hinterlassen Spuren. Sie lesen raus, sie schreiben rein. Der Internetnutzer ist nicht nur Leser, er produziert auch mit. Das ist der Mechanismus von Open Source Software, wo jeder Nutzer den Quellcode verändern und seinen eigenen Bedürfnissen anpassen kann. So funktioniert die Online-Enzyklopädie Wikipedia,  wo Leser auch potentielle Autoren sind. Marshall McLuhan brachte “the electronic revolution” auf die Formel: „Do it yourself“ und „You are the poet“. Alle Sprengkraft der digitalen Kultur liegt in diesen beiden Sätzen.

Die Entstehungsprozesse bilden sich jetzt direkt im digitalen Schriftraum ab. Das Schreiben wird in kollaborativen Plattformen zur sozialen Handlung, der Text selbst sein Abbild. Der Prozess der Entstehung, das, was in einer statischen Druckkultur nur in den Tiefen der Archive und Magazine als Notizen und Vorstufen der Autoren verborgen liegt, ist in der digitalen Schriftkultur von Anfang an sichtbar.

Diese Dynamik war bisher nur in der mündlichen Tradition möglich. Die Formel dafür lautet:

Das Internet ist ein Schriftmedium, das nach den Regeln der Mündlichkeit funktioniert.

Kultur will zirkulieren

Digitale Medien haben die Kultur aus ihrem statischen Dasein zwischen den Buchdeckeln herausgelockt. Das geht, weil wir nun eine technische Infrastruktur haben, die das ermöglicht. Und weil es das Wesen der Kultur ist, zirkulieren zu wollen. Das Zirkulieren geht im digitalen Zeitalter viel leichter als in einer statischen Druckkultur. Die Kultur gerät in Bewegung.

Neu ist das natürlich nicht. Umberto Eco hat schon 1962 in seinem Essay „Das offene Kunstwerk“ diese Tendenz festgestellt: Die Kultur will raus, sie ist unterwegs, sie will sich nicht festschreiben lassen. Erst in der Rezeption vollendet sich das Werk und mit jedem Rezipienten aufs Neue. Kunst hat keine feste Kontur, sie ist immer Aufforderung zum Gespräch und zur Auseinandersetzung. Für den Dichter Paul Celan war – lange vor dem digitalen Zeitalter – das Gedicht „Gespräch“, ein „Händedruck“, es „hält auf jemanden zu“, es sucht ein Gegenüber.

Wer Kultur auf eine starre Form festlegt, beraubt sie ihres eigentlichen Wesens. Eine kulturfeindliche Gesellschaft reduziert Kultur auf ihren Warencharakter. Sie versucht, sie festzuschreiben, ihr einen materiellen Wert zu geben statt eines diskursiven. Kulturschaffende sehen sich gezwungen, eine verkaufbare, stapelbare Ware zu produzieren und müssen ihre Kunst damit einsperren. Aber Kultur ist keine Ware, Kultur ist ein Prozess.

Die digitale Kultur besteht in ihrem Wesen aus Diskursivität, dem Wunsch nach Bindung, Bezug und Kontaktaufnahme, dem Wunsch nach Teilen, Tauschen und Mitteilen. Ja, da fließt und zirkuliert einiges. Alle mit dem digitalen Wandel verbundenen Fragen des Urheberrechts, der Mash-Up-Culture, die Nöte der Gatekeeper, sind damit verbunden: Wie können wir eine dynamische, nicht-statische Kultur würdigen, wertschätzen und honorieren? Kultur ist ein Prozess gesellschaftlicher Wertschöpfung.

Die digitale Kultur gestalten

Wie alles, was funktioniert, ist auch das Wesen der digitalen Kultur zum Gegenstand wirtschaftlicher Interessen geworden. Konzerne mit Talent zur Strömungsforschung schauen genau hin und verstehen, welche Bedürfnisse hinter dem Fließen stehen: Bindung, Teilhabe, Austausch, Sichtbarwerden. Sie leiten die Ströme um und kanalisieren das Fließen gewinnbringend. Der Wunsch, mit Freunden und Menschen aus aller Welt die eigene Wohnung zu teilen oder andere im Auto mitzunehmen, wird so zum Geschäftsmodell, das den ursprünglich sozialen Impuls mehr und mehr zurückdrängt. Uns sollte aber immer bewusst sein, dass digitale Kultur viel mehr ist als Internetwirtschaft.

Der digitale Raum ist ein kulturschaffender sozialer Interaktionsraum. Ein Raum, geschaffen von all den Menschen, die sich darin bewegen, Kontakt zu einander aufnehmen, sich zeigen und miteinander zu neuen Gemeinschaften verbinden. Offene Strukturen und Systeme sind immer angreifbar. Wir werden überwacht, instrumentalisiert und monetarisiert. Und dennoch: Es ist unser Raum und wir sollten ihn mit Mut, Kreativität und Experimentierfreude füllen und uns zu eigen machen. Lasst uns den digitalen Kulturraum zu unserem machen!

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Read more:

Slow Media Manifest http://www.slow-media.net/manifest
Declaration of Liquid Culture http://memeticturn.com/declaration-of-liquid-culture

[Dieser Essay erschien auch in: NEW Forum Magazin 1, 2015]

 

 

Digitaler Arbeitsschutz: Slow Media Institut und TÜV Rheinland starten Kooperation

Eine kurze Meldung in eigener Sache:

Unser Slow Media Institut (dessen Website sich hier befindet) und TÜV Rheinland bieten ein gemeinsames Konzept zum Digitalen Arbeitsschutz an.

Ziel ist es, Rahmenbedingungen für ein kooperatives mediales Arbeitsklima und ein respektvolles, positives Leistungsumfeld zu schaffen.

Wissenschaftliche Basis für den Standard zum Digitalen Arbeitsschutz ist das “Interaktionsmodell Digitaler Arbeitschutz“.

Hier ist der Wortlaut unserer Pressemeldung:

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Digitaler Arbeitsschutz“: Positives Arbeitsumfeld schaffen

TÜV Rheinland und Slow Media Institut entwickeln Verfahren zum Schutz vor digitaler Informationsflut / Moderner Arbeitnehmerschutz / Prüfverfahren ist Bestandteil des Standards „Ausgezeichneter Arbeitgeber“

Köln, 02. April 2014. Permanente Erreichbarkeit via Handy und E-Mail, zeitgleiches Reagieren auf eingehende Anfragen führen bei vielen Arbeitnehmern zu Stress. In ständiger digitaler Alarmbereitschaft ist für sie ein eigenverantwortliches Filtern, Priorisieren und Bearbeiten der vielen Informationen kaum noch möglich. Überforderung, Stress und damit einhergehende Krankheitssymptome sind oftmals die Folge. In den vergangenen zehn Jahren verzeichnete die AOK einen Anstieg der Fehltage aufgrund psychischer Erkrankungen um zwei Drittel.[1] TÜV Rheinland und das Slow Media Institut haben mit dem neuen Verfahren „Digitaler Arbeitsschutz“ eine Basis geschaffen, den angemessenen Medienumgang im Unternehmen zu fördern und ein kooperatives, positives Leistungsklima im digitalen Arbeitsumfeld zu etablieren.

Konzept für den gesunden Medieneinsatz

Das Verfahren ist Bestandteil des Prüfzeichens „Ausgezeichneter Arbeitgeber“ von TÜV Rheinland. Neben einem obligatorischen Grundmodul können Unternehmen zusätzlich ihren digitalen Arbeitsschutz prüfen und zertifizieren lassen. Vor Ort prüfen TÜV Rheinland-Auditoren, inwiefern Unternehmen ein Konzept zum digitalen Arbeitsschutz etabliert haben und dieses von allen gelebt wird. Beispielsweise sollte es unter anderem klare und dokumentierte Regelungen zur Erreichbarkeit außerhalb der Arbeitszeit geben, die eine ausgewogene Work-Life-Balance fördern. Ein Unternehmen kann zum Beispiel festlegen, dass die Erreichbarkeit via Handy oder E-Mails außerhalb der Arbeitszeit und an Wochenenden untersagt wird, für welche Fälle es Ausnahmeregelungen gibt und wie ein entsprechender Zeitausgleich für die betroffenen Personen aussieht.

Systematische Einbindung von Führung und Mitarbeitern

In systematischer Weise werden Mitarbeiter-, Team- und Führungsebene in ein Unternehmenskonzept eingebunden. „Für den Erfolg des digitalen Arbeitsschutzes ist es wichtig, dass diese drei Ebenen kooperieren. Das ermöglicht eine langfristige positive Veränderung, denn ein leistungsstarkes, verantwortliches mediales Umfeld wirkt sich positiv auf Unternehmenskultur und Produktivität aus“, erklärt Sabria David vom Slow Media Institut.

Bessere Chancen für Arbeitgeber

Unternehmen, die erfolgreich die Prüfung durchlaufen haben, erhalten ein Prüfzeichen und ein entsprechendes Zertifikat von TÜV Rheinland. Mit einem Prüfzeichen verdeutlichen Unternehmen nach außen, dass sie für einen verantwortungsvollen, fortschrittlichen und den Mitarbeitern zuträglichen Einsatz digitaler Medien stehen. Das Prüfzeichen kann so die Entscheidung für einen Arbeitgeber positiv beeinflussen. „Arbeitnehmer achten zusehends auf diese weichen Faktoren. Unternehmen, die hier aktiv sind, verbessern ihre Chancen, Mitarbeiter und besonders Fachkräfte zu finden“, erklärt Arne Spiegelhoff, Projektleiter bei TÜV Rheinland.

Weitere Informationen unter www.tuv.com/ausgezeichneter-arbeitgeber sowie unter www.slow-media-institut.net/digitaler-arbeitsschutz im Internet.

Eine Langfassung der Presseinformation unter http://bit.ly/Ph2fh7 im Internet.

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TÜV Rheinland ist ein weltweit führender unabhängiger Prüfdienstleister mit über 140 Jahren Tradition. Im Konzern arbeiten 18.000 Menschen in 65 Ländern weltweit. Sie erwirtschaften einen Jahresumsatz von über 1,6 Milliarden Euro. Die unabhängigen Fachleute stehen für Qualität, Effizienz und Sicherheit von Mensch, Technik und Umwelt in fast allen Lebensbereichen. TÜV Rheinland prüft technische Anlagen, Produkte und Dienstleistungen, begleitet Projekte und gestaltet Prozesse für Unternehmen. Die Experten trainieren Menschen in zahlreichen Berufen und Branchen. Dazu verfügt TÜV Rheinland über ein globales Netz anerkannter Labore, Prüf- und Ausbildungszentren. Seit 2006 ist TÜV Rheinland Mitglied im Global Compact der Vereinten Nationen für mehr Nachhaltigkeit und gegen Korruption. www.tuv.com im Internet.

Das Slow Media Institut ist ein Forschungsinstitut, das zu den Auswirkungen und Potentialen des digitalen Wandels interdisziplinär forscht und berät. Das von Sabria David auf Basis des Slow Media Ansatzes entwickelte Interaktionsmodell Digitaler Arbeitsschutz (IDA) bezieht als systematischer Beratungsansatz unternehmensinterne Dynamiken und Wechselwirkungen ein. Es definiert Rahmenbedingungen für betriebliche Gesundheitsförderung und ist wissenschaftliche Basis für den in Kooperation mit TÜV Rheinland entwickelten Standard zum Digitalen Arbeitsschutz.

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Kontakt: http://slow-media-institut.net/kontakt


[1] Quelle: AOK-Bundesverband, Fehlzeiten-Report 2013, S. 8
http://www.aok-bv.de/imperia/md/aokbv/presse/medienservice/thema/ams-p_t_fzr_web.pdf

 

 

 

 

Von Plätzen, Bäumen und sozialen Räumen

In der Türkei entzündete sich ein zivilgesellschaftlicher Protest an einem öffentlichen Platz mit Bäumen, dem Gezi-Park. Er ist die letzte verbleibende öffentliche Grünfläche Istanbuls. Die Bäume sollen abgerissen, der Platz mit einem Einkaufszentrum bebaut werden. Bürger besetzen den Platz und verteidigen ihn wie ihr letztes Hemd.

Was hat das mit Slow Media zu tun? Unser theoretischer Ansatz führt den digitalen Wandel auf einige fundamentale gesellschaftlichen Veränderungen und Bedürfnisse zurück. Neben der Reoralisierung unserer Kultur und einer Kultur des Tauschens, Teilens und Austauschens benennen wir auch das Bedürfnis nach Kontaktaufnahme und der Schaffung von neuen Gemeinschaften als zentrale treibende Kraft. Hieran schließen sich die Phänomene an, die wir in diesem Blog bereits als “Memetic Turn” bezeichnet haben (z.B. hier, hier und hier). Es spricht daraus die Sehnsucht der Menschen nach Bindung und Bezug. Mit der FAZ kann man vielleicht sagen, dass wir damit an einer Bindungstheorie der postdigitalen Netzgesellschaft arbeiten.

Der Medientheoretiker Marshall McLuhan sprach schon in den 60er Jahren des letzten Jahrhunderts von der Retribalisierung als Kennzeichen des elektrischen Zeitalters. Die Menschen möchten sich zu Gemeinschaften zusammenfinden, die nicht durch Herkunft, Sprache oder Berufsgruppe definiert sind, sondern durch ein gemeinsames Interesse, ein Anliegen oder eine gemeinsame Empörung (nicht zufällig fielen unsere Überlegungen zu dem Thema in die Zeit des arabischen Frühlings und der Spanischen Proteste). Digitale Infrastrukturen helfen den Menschen, dieses Bedürfnis in gelebte Realität umzusetzen.

Der arabische Frühling hat uns vor einigen Jahren einen Mechanismus vorgeführt, mit dem immer schon geschlossene, autoritäre Systeme ihr System stabilisieren. Machthaber, die ihre Macht behalten wollen, handeln nach der Devise: Kontrolliere die öffentlichen Plätze und das Internet – und die Macht wird auf deiner Seite sein. Was ist der gemeinsame Nenner von öffentlichen Plätzen und digitaler Infrastruktur? Beides sind soziale Interaktionsräume. Wer diese kontrolliert, kontrolliert die Kommunikation, unterbindet Gespräche, verhindert, dass die Menschen sich zusammenschließen können. Wer den Austausch zwischen den Bürgern verhindert, verhindert, dass aus vielen einzelnen Problemen ein großes Problem wird. Viele kleine Probleme lassen sich kontrollieren. Ein großes Problem nicht. Man muss gar nicht in die große Geopolitik gehen, auch kleine Institutionen wie Schulen und Vereine funktionieren so. Wird die Kommunikation untereinander gefördert oder verhindert? Das unterscheidet auf allen Ebenen offene von geschlossenen Systemen.

Allerdings – und das ist das Schöne an ihnen – lassen sich  digitale Infrastrukturen nicht so einfach kontrollieren, wie es für manche Machthaber wünschenswert wäre. Ein Tweet* von vorgestern illustriert das mit seinen 322 Retweets sehr gut:

Gezi-Parc

Hunderte von Mediennutzern retweeten ein (möglicherweise) zensiertes Foto und machen es damit unzensierbar. Die Hüter geschlossener Systeme kennen diese Mechanismen, wie Seismographen reagieren sie darauf. China sperrte damals im arabischen Frühling sofort den Zugang zu den verdächtigen Memen wie #jan25.

Auch in der Türkei wiederholt sich das prompt. “As Anti-Government Protests Erupt in Istanbul, Facebook And Twitter Appear Suddenly Throttled” meldet TechCrunch vorgestern. Seit die Proteste um den Gezi-Platz zunehmen, häufen sich die Hinweise darauf, dass der Zugang zu sozialen Medien wie Twitter und Facebook erschwert ist. Jedes Smartphone auf dem Platz ist ein Zeuge, der via Internet dokumentieren kann, was dort passiert. Mein Kollege Benedikt Köhler hat eine schöne Visualisierung der Gezi-Park-assoziierten Tweets angelegt: Mapping a Revolution. Die letzte Karte zeigt genau, was öffentliche Plätze und Twitter gemeinsam haben: Das geographische und digitalkommunikative Zentrum des Protestes sind ein und dasselbe. Oder wie Benedikt sagt: “here’s a look at the tweet locations in Istanbul. The map is centered on Gezi Park – and the activity on Twitter as well.”

Das reale und das digitale Zentrum der Proteste fallen zusammen. Der Unterschied zwischen dem realen und dem digitalen sozialen Interaktionsraum schwindet. Öffentliche Räume und Plätze laden die Bürger ein, sich hier zu treffen und miteinander zu sprechen. Es ist gut, dass dies inzwischen auch in digitalen Räumen möglich ist.

Nein, es ist kein Zufall, dass sich die türkischen Proteste an dem Erhalt eines öffentlichen Platzes entzünden. Es ist ein Zeichen dafür, das die Zivilgesellschaft sich den öffentlichen Raum zurückerobern und verteidigen möchte. Die Bürger sagen damit ihren Machthabern: Der öffentliche Raum gehört uns und nicht euch. Wir sind der öffentliche Raum. Bei Aufständen stehen oft Plätze im Zentrum, Tahrir, der Platz des Himmlischen Friedens. Proteste brauchen einen Ort, an dem Menschen zusammenkommen und sich verabreden können. Mit “Der Platz gehört uns” wird einer der Demonstranten zitiert.

Und so ist es konsequent und vielsagend, was der türkische Ministerpräsident Erdogan, gegen dessen Regierung sich die Prosteste inzwischen richten, mit herablassendem Lächeln in seiner Rede am 1. Juni nach vorläufigem Abzug der Polizeieinheiten sagt: “Was wollen diese Leute denn? Wollen sie Bäume? Wenn ihr Bäume wollt, könnt ihr Bäume haben.” Und mit aufblitzendem süffisanten Lächeln sagt er: “Ihr bekommt Bäume von uns. Wir können euch auch welche für eure Gärten besorgen.” (ab min 2:30, heutejournal, 1. Juni 2013). Er strahlt bei dem Gedanken, der ihm da gekommen ist. Und tatsächlich hätte er ein großes Problem weniger, wenn alle seine Bürger einzeln zu Hause unter ihren privateigenen Bäumen sitzen würden, anstatt zu Zehntausenden gemeinsam in einem öffentlichen Park zusammenzufinden.

Es wird interessant sein, das weiter zu beobachten.

 

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Nachtrag 1 (5. Juni 2013)

Ja, es bleibt interessant, das weiter zu beobachten.

Der türkische Ministerpräsident schlägt seine Schlacht konsequent sowohl im Stadtraum wie auch im digitalen Raum weiter: “Es gibt etwas, was sich Twitter nennt – ein Plage. Die größten Lügen sind hier zu finden”, wird Erdoğan zititert. “Für mich sind die sozialen Medien die schlimmste Bedrohung von Gesellschaften.” Erste Meldungen dieser Aussage gehen bereits auf den 2. Juni zurück.

Nun sind 25 Menschen wegen der “Verbreitung beleidigender Informationen”, “Irreführung”, “Aufruf zum Protest” und “Aufstachelung” festgenommen worden (Quelle1, 2).  Das Vokabular ist irritierend für eine Demokratie, die auf Meinungsfreiheit basiert und sich zu Europa zählt.

Nachtrag 2

Die Macht der Meme nimmt auf der anderen Seite stetig zu.

Henry Farrell stellt am 3. Juni fest, dass bereits jetzt der Hashtag #direngezipark häufiger benutzt wird als #jan25 während der gesamten ägytischen Revolution:

“The hashtag #direngezipark is still the most popular and has been used in more than 1.8 million tweets as of this morning. In comparison, the hashtag #jan25 was used in less than one million tweets during the entire Egyptian revolution.”

 

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* Natürlich kann es sich bei uneindeutiger Quellenlage im Einzelfall bei solchen Fotos auch um Fälschungen handeln. Der zugrundliegende Mechanismus funktioniert trotzdem: Es können authentische Zeugen-Fotos per Smartphone vom Gezi-Platz aus an die Öffentlichkeit gelangen.

 

Die Grenzen der Beschleunigung

Eine Kurzversion dieses Essays erschien in dem Wirtschaftsmagazin “brand eins” (brand eins, 15. Jahrgang, Heft 03 März 2013, S. 110 – 113)

 

Wie verändert sich unsere Arbeitswelt? Die digitalen Technologien haben uns neue Möglichkeiten der Kollaboration und Flexibilität gebracht, agile Strukturen und weltweite Vernetzung. Zugleich steigt der Anforderungsdruck der globalen Märkte. Die ständige Suche nach Einsparmöglichkeiten, Steigerung der Effizienz, von Jahr zu Jahr steigende Umsatzziele werden von vielen Menschen als Beschleunigung empfunden. Sind dies Einzelfälle oder stehen sie für eine strukturelle Veränderung der Arbeitswelt? Sind wir eine Gesellschaft am Limit? Woran würden wir es merken, wenn wir uns der Grenze nähern? Eine Spurensuche.

„Jeder gibt immer sein Bestes.“ Diesem Satz, einem Leitsatz der neuen Arbeitswelt und Mitarbeiter-Motivation, möchte man spontan beipflichten. Natürlich, denkt man. Was sonst. Jeder gibt immer sein Bestes.

Bei genauerer Betrachtung aber enthüllt der harmlose Satz in seiner Grammatik einen fragwürdigen Anspruch: Das Subjekt „Jeder“ bezeichnet die maximale Anzahl von Subjekten. Das Temporaladverb „immer“ ist der Ausdruck des zeitlichen Maximums. Das „Beste“ wiederum ist ein Superlativ der Qualität, mit dem Possesivpronomen „sein“ an das Subjekt gebunden und Objekt zum Verb „geben“. Der Satz steht im erzieherischen Imperativ, der keinen Widerspruch duldet: „Jeder gibt immer sein Bestes.“ Er besteht in allen sprachlichen Bestandteilen aus Maximierung. Der Satz ist eng und dicht, da ist kein Raum. Er ist totalitär.

Digitale Technologie als Katalysator

Vor dem Hintergrund derzeitiger technologischer Möglichkeiten entfaltet dieser Satz eine besondere Brisanz. Es ist inzwischen tatsächlich möglich, dass jeder immer erreichbar, ansprechbar, verfügbar ist. Informationen und Kommunikationswege sind nicht mehr an Raum und Zeit gebunden, auch Datengrenzen gibt es praktisch keine mehr. Kein Arbeitnehmer kann sich inzwischen darauf zurückziehen, dass ihn eine Nachricht nicht erreicht hat. Jeder gibt immer sein Bestes. Es ist klar, dass es nicht die Technologie ist, die hier eine Grenze setzt. Die Technik kann immer ihr Bestes geben. Aber kann der Mensch das auch? Und wenn ja: Zu welchem Preis?

Beobachtungen

Eine Freundin hat in einem Unternehmen in Berlin gearbeitet. Eine qualifizierte, kompetente Frau, die auch bereit ist, Führungsverantwortung zu übernehmen. Für einen Langzeitkunden musste plötzlich kurzfristig ein Projekt über die Bühne gebracht werden, in eigentlich viel zu kurzer Zeit, mit eigentlich zu vielen Aufgaben und zu wenigen Leuten. Sie haben es trotzdem geschafft. Sie haben für ihren Langzeitkunden die Ärmel hochgekrempelt und es hinbekommen. Sie waren erschöpft und stolz, und das mit Recht. Herausforderungen gehören zum Berufsleben. Sie geben einem die Gelegenheit, über sich hinauszuwachsen. Es tut gut, wenn man etwas Unmögliches dann doch geschafft hat. „Positiver Stress“ nennt man es. Er ist die Würze eines Arbeitslebens. Er treibt uns an, im positiven Sinne.

Das Unternehmen, für das sie gearbeitet hat, hat dann aber dieses Projekt als Benchmark gesetzt. Der Zeit- und Personalaufwand für alle zukünftigen Projekte, die Jahresziele wurden von nun an nach diesem Ausnahmeprojekt kalkuliert. Es geht doch, hieß es. Das hatten sie ja eindeutig bewiesen.

„Ich habe nette Kollegen, ich liebe meine Arbeit, ich will das nicht aufgeben“, sagte meine Freundin noch letztes Jahr. Es muss irgendwie anders gehen, hat sie gedacht. Sie hat Gespräche geführt, ihrem Team den Rücken freigehalten, Verbesserungen vorgeschlagen, versucht, die Arbeitsprozesse umzustrukturieren und realisierbare Wege zu finden.

Schließlich hat sie doch gekündigt. Es geht nicht mehr, sagte sie. Am Ende hieß es: Sie oder ihre Arbeit. Es war ein trauriger Abschied, es flossen Tränen, auch bei ihr. Das Unternehmen wollte sie mit Geld zurückgewinnen. „Aber was nützt mir das Geld, wenn ich nicht mehr kann?“, sagt sie.

Gesellschaft am Limit

Sie ist – man kann es sich denken – nicht die einzige in ihrem Unternehmen. Andere werden bald folgen. Die Ursache liegt nicht in ihrer persönlichen Art, mit Anforderungen umzugehen. Die Ursache ist struktureller Natur. Das positive Leistungsklima des Unternehmens kippte in dem Moment, als die Maximalbelastung zum Durchschnitt gemacht wurde. Wenn der Ausnahmezustand die Benchmark ist, erzielt das kurzfristige Erfolge. Langfristig aber geht es auf die Substanz. Erst auf die Substanz der Mitarbeiter, dann auf die des Unternehmens.

Es kann nicht im unternehmerischen Interesse sein, wenn motivierte, kompetente, teamfähige und leistungsbereite Mitarbeiter das Unternehmen verlassen, obwohl sie eigentlich bleiben wollen. Es kann auch nicht im Sinne eines Unternehmens sein, wenn andere gute, kompetente Fachleute gar nicht erst bei ihnen als Arbeitgeber zu arbeiten anfangen, weil sie sonst befürchten müssen, dass sie sich eines Tages zwischen ihrer Gesundheit und ihrer Arbeit entscheiden müssen.

Ein neues Phänomen: Die präventive Kündigung

Ich beobachte das zunehmend, wenn Menschen von ihrer Arbeit erzählen. „Mit jedem Kollegen, der kündigt, muss ich noch mehr Projekte übernehmen“, sagt ein Freund, der in der Energiebranche arbeitet. Die Stellen werden nicht neu besetzt, die Arbeit wird verteilt, Kundenanfragen kann er nun erst nach Wochen bearbeiten. Die Kunden fangen an, unzufrieden zu werden, wer kann es ihnen verdenken. Sein Arbeitsalltag besteht daraus, Feuer auszutreten. Nur die größten, für die kleinen Feuer hat er keine Zeit.

Die Freundin einer Freundin arbeitet seit Jahren in Hamburg bei führenden Werbeagenturen mit großen Markenkunden. Sie berichtet dasselbe. Immer schneller, immer mehr musste sie arbeiten, von Pitch zu Pitch. Sie war eine zeitlang krank. Sie erholte sich und kam wieder. Befasste sich mit Gesundheitsmanagement, schlug Verbesserungen vor. Versuchte, ob es nicht doch geht. Es ging nicht. Auch sie hat gekündigt.

Die Geschichten ähneln sich. Ist es Zufall? In den gängigen Burnout-Statistiken der Krankenkassen, die seit Jahren einen zunehmenden Anstieg langer Ausfallzeiten beklagen, tauchen diese Fälle präventiver Kündigungen nicht einmal auf. Sind das alles Low-Performer? Ich bezweifle das. Es ist nicht hohe Leistung an sich, die fähige Leute belastet. Es ist die immerwährend erwartete weitere Leistungssteigerung.

Dass Unternehmen von ihren Mitarbeitern hohe Leistungen erwarten, ist richtig und sinnvoll. Eine strukturell implementierte kontinuierliche Leistungssteigerung aber ist ein Experiment. Wir wissen nicht, ob das auf Dauer funktioniert und wohin es uns führt. Wie reagiert die Ressource Mensch unter diesen Bedingungen? Welche Auswirkungen wird es auf die Gesellschaft haben, auf Unternehmen, auf die Wirtschaft?

Spurensuche

2012 geriet ein Mitarbeiter-Bewertungssystem in den Fokus der Medien, das die Leistungssteigerung für die Mitarbeiter zum Grundprinzip macht. Thomas Radermacher, Betriebsrat bei dem Unternehmen Microsoft, spricht im August 2012 im ZDF im Rahmen eines Frontal21-Berichtes über das microsoftinterne Mitarbeiter-Bewertungssystem [s. Update*]: An das klassische Schulnotensystem angelehnt, müssten in jedem Jahr ein vordefinierter Prozentsatz der Mitarbeiter mit schlechten Noten bewertet werden, unabhängig von ihrer tatsächlichen Leistung. Dieses führe, so sagt er, zu einer starken Belastung der Mitarbeiter und zu einem hohen Anstieg langer burnout-assoziierter Ausfallzeiten. Warum belastet dieses Bewertungssystem auch leistungsbereite und an sich belastbare Menschen? Weil eine weitere Steigerung ihrer Leistung von Jahr zu Jahr erwartet wird. Weil sie niemals das Gefühl haben können, gut genug zu sein.

Rank and yank, up or out

„Stack ranking“ heißt diese Methode. Auch im Bankenwesen wird sie beispielsweise angewandt. Der Amerikaner Jack Welch, der über 20 Jahre lang CEO von General Electric war, machte die Methode populär. Jährlich entließ er je 10 % seines Managements. Mitarbeiter wurden nach einem vorab festgelegten Proporz in top, good und poor Performer eingeteilt und entsprechend aussortiert, „rank and yank“. Man kann auch sagen: Die Guten ins Töpfchen, die Schlechten ins Kröpfchen. Das System soll eine kontinuierliche Verbesserung der Performance erzielen, eine Art survival of the best Performer auslösen. Es ist fraglich, ob das auf lange Sicht gelingt. Denn die damit verbundenen Kollateralschäden können zum negativen Kostenfaktor für das Unternehmen werden. Der amerikanische Autor Kurt Eichenwald nennt das Stack Ranking das destruktivste Element der Managementkultur von Microsoft. Darin waren sich alle ehemaligen und gegenwärtigen Mitarbeiter des Konzerns einig gewesen, die er für eine Dokumentation für Vanity Fair interviewt hatte.

Gemeint war dabei nicht einmal die negative Auswirkung auf die Gesundheit der Mitarbeiter, sondern die destruktive Wirkung auf das Unternehmen selbst: Der interne Konkurrenzkampf behindere eine kooperative, konstruktive Zusammenarbeit. Je besser das Team, umso schlechter das eigene Ranking. Projekte von Kollegen würden sabotiert anstatt unterstützt, Informationen zurückgehalten. Der Anreiz, mit anderen brillanten Programmierern zusammenzuarbeiten und brillante Ideen zu realisieren, gehe verloren. Sein Fazit: „In the end, the stack-ranking system crippled the ability to innovate at Microsoft“.

Eine verwandte Management-Technik ist „up or out“, auch bekannt als „grow or go“. Sie wird vor allem bei großen Unternehmensberatungen praktiziert. Wer in einer festgelegten Zeit nicht befördert worden ist, soll das Unternehmen verlassen. Auch Zielleistungsverträge schreiben oft eine Leistungssteigerung vor. Sie setzen sich zunehmend auch im Gesundheitswesen durch. Jeder zweite Chefarzt arbeitet laut der ARD-Filmdokumentation „Vorsicht Operation“ unter einem Zielleistungsvertrag, zum Teil mit vereinbarten Fallzahlsteigerungen. Zeitgleich gibt es immer mehr Ärzte, deren Verträge befristet sind.

Die Steigerung als Grundzustand

Diesen Management-Techniken liegt derselbe Mechanismus zu Grunde: Eine Steigerung wird als Grundzustand definiert, um eine immerwährende Optimierung der Performance zu erzielen – ohne Regeln für das mögliche Erreichen der Optimierungsgrenze zu definieren. Dies aber wäre nötig, um Folgekosten vom Unternehmen fernzuhalten. De facto wird dem Problem derzeit mit immer neuem Nachschub an Mitarbeitern begegnet. Zynisch könnte man sagen, ein gewisser Verschleiß ist einkalkuliert. Das ist bei einem Technologie-Unternehmen nicht anders als im Agentur-Gewerbe.

Kollateralschäden

Eine zeitlang funktioniert dies. Überspannt man den Bogen aber, fangen die Kosten an, den Nutzen zu überwiegen. Während in die von allen avisierte Richtung immer weiter optimiert wird, reißt an anderen Stellen das Gewebe des Organismus auf und es bilden sich im Unternehmen unberechenbare Brüche und Risse. Zum Beispiel ein Unternehmen, das Arbeitsabläufe zu sehr strafft und dies auf der anderen Seite mit Unzufriedenheit, Fluktuation und hohen Ausfallzeiten des Personals zahlen muss. Oder der Betrieb, der Abteilungen auslagert, die Verwaltung und die Beauftragung externer Firmen aber die Einsparung wieder auffrisst. Oder das Logistikunternehmen, das die Reviere der Kuriere über den neuralgischen Punkt hinaus vergrößert. Die feinen Risse im System, die das an anderer Stelle produzieren kann, bekam meine Nachbarin zu spüren: Der Kurier hatte kurzerhand ihre Unterschrift gefälscht, um das Paket zu quittieren und seine Auslieferungsziele zu erreichen. Wer weiß, was dort im Schatten noch passiert? Folgekosten wie diese, die an anderer Stelle des Unternehmens auftreten, müssen sinnvollerweise beachtet und mitkalkuliert werden.

Fragwürdige Unternehmenskultur

Die Filmemacherin Carmen Losmann hat in ihrer Dokumentation „Work hard play hard“ die Mechanismen dieser neuen Arbeitswelt dokumentiert, mit unerbittlicher, unkommentierter und nüchterner Kamera. Auch die hier dokumentierten Unternehmen stehen stellvertretend für eine allgemeine Entwicklung. Im Gespräch sagt sie, es sei ihr nicht darum gegangen, einzelne Unternehmen an den Pranger zu stellen, sondern es gehe ihr um die generelle Entwicklung der Arbeitswelt, für die sie exemplarisch sind.

In ihrer Dokumentation klagt niemand. Keiner der gefilmten Mitarbeiter oder Führungskräfte spricht über Belastung oder gar Burnout. Und doch zeigt die Dokumentation deutlich den Nährboden, auf dem so etwas gedeihen kann. Im Mitarbeiter-Training in den Bäumen gelobt ein Mitarbeiter, von jetzt ab Prozesse und Aufgaben schneller und zielführender zu erledigen, um für sein Unternehmen mehr Umsatz zu generieren. Eine „Mega-Wachstums-Mentalität“ gibt ein Konzernleiter in der Neujahrsansprache unter Applaus seiner Konzernmitarbeiter als Devise aus und es wird einem merkwürdig unwohl dabei. Es ist die Rede von operationalen Spitzenleistungen, die – „täglich“ – angestrebt werden. Eine Change Management Expertin erklärt ihre Vision der ständigen Verbesserung, die sie für das Unternehmen hege und dass sie diese „wirklich nachhaltig in die DNA jeden Mitarbeiters verpflanzen“ möchte.

Jemand liest ein Beispiel für einen Teamkodex vor und verspricht sich an signifikanter Stelle. Der O-Ton ist aussagekräftiger als jeder Kommentar es sein könnte: „Jeder ist verpflichtet, sein Bestes zu geben. Jeder übernimmt sich…“ (hier stockt er und setzt neu an): „übernimmt für sich und andere Verantwortung und sucht nach Schwachstellen und Verbesserungsmöglichkeiten“. Der Versprecher ist tatsächlich so passiert, die Regisseurin hat ihn nicht herausgeschnitten und im Film gelassen.

Growing Faster in a Fast-Growth Economy?

Ständige Verbesserung klingt gut. Doch ganz so einfach ist es bei näherer Betrachtung nicht. Gerade das Qualitätsmanagement zeigt dies: Aus jedem Einzelnen das Maximum herauszuholen bedeutet nicht automatisch, dass sich in der Summe auch das Optimum für das ganze Unternehmen ergibt. Es ist zum Beispiel nur bedingt sinnvoll, in einem Prozesschritt mehr Bauteile zu produzieren als im nächsten weiterverarbeitet werden können. Wichtiger als die maximale Einzelleistung ist, dass die Taktung der Prozesschritte sauber koordiniert ist. Wenn der Prozess nicht stimmt, kann der Einzelne dies mit seiner eigenen Leistung nicht auffangen, so sehr er sich auch anstrengt. Es gibt dann nichts Richtiges im Falschen.

Der amerikanische Physiker und Statistiker William Edwards Deming gilt als Pionier des prozessorientierten Qualitätsmanagements und hatte nach 1950 großen Einfluss auf Japans Automobilindustrie. Ausgerechnet er identifiziert als zwei der „sieben tödlichen Krankheiten eines Managementsystems“: performanceorientierte Mitarbeiter-Rankings wie das Stack Ranking und die Fixierung auf kurzfristigen Gewinn. Es ging Deming also um eine Verbesserung der Qualität, aber nicht um jeden Preis. Das Management sollte ebenso darauf achten, dass die Bodenhaftung und der Bezug nicht verloren gehen. Denn wenn die Gesamtkosten einer Maßnahme steigen, sinkt auch die Qualität.

Der Amerikaner Jack Welch, der das Stack Ranking populär gemacht hat, gilt auch als der Vater des Prinzips des Shareholdervalue als Unternehmensziel. Der Anfang des Shareholdervalue-Gedankens wird in einer Rede gesehen, die Jack Welch 1981 in New York hielt. Sie hieß „Growing Fast in a Slow-Growth Economy”. 2009 gab Jack Welch, inzwischen über 70-jährig, in einem Interview gegenüber der Financial Times und angesichts der Finanzkrise folgendes zu Protokoll: “On the face of it, shareholder value is the dumbest idea in the world. Shareholder value is a result, not a strategy… Your main constituencies are your employees, your customers and your products.” Er rät den Unternehmen nun – ob aus Altersweisheit oder aus feinem Gespür für Humor – statt auf „quarterly profit“ auf eine Zunahme der „longterm values“ der Unternehmen zu achten.

Was ist in der Zwischenzeit passiert? Vielleicht ist es genau das, was den Eindruck der Beschleunigung hervorruft: Was 1981 noch „Growing Fast in a Slow-Growth Economy” war, ist inzwischen zu einem “Growing even Faster in a Fast-Growth Economy“ geworden. Das eine geht. Das andere offenbar nicht.

Grenze und Schwelle

Es scheint tatsächlich so, dass wir an die Grenze von etwas geraten. Die Beobachtungen gleichen sich in allen Branchen. Was Kollegen und Freunde erzählen, wovon die Controllingabteilungen der Unternehmen berichten, was die Studien der Krankenkassen ermitteln, der Stressreport der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin – dies alles ergibt ein sich wiederholendes Muster. Es ist das Muster einer Steigerung, die an ihre Grenzen gerät. Aber was sollen wir tun mit dieser Erkenntnis?

Es hilft, sich diese Grenze, die möglicherweise bald erreicht wird, als Schwelle vorzustellen. Es hebt den Blick für das, was danach kommt. Zwar funktionieren bestimmte Mechanismen nicht mehr, die uns über 20, 30 Jahre begleitet haben, aber es werden sich neue entwickeln. Methoden und Mechanismen, die sich sinnvoll einer sich ständig wandelnden Welt anpassen können.

Was uns bevorsteht, ist kein quantitativer, sondern ein qualitativer Wechsel. Es kann nicht mehr darum gehen, dasselbe schneller, öfter und mehr zu machen, sondern wir müssen etwas Anderes machen. Wie dieses neue Andere aussehen kann, das ist die Grundfrage des von uns entwickelten Slow Media Ansatzes. Er lässt sich auch auf die Arbeitswelt und Unternehmen übertragen: Wie nutzen wir den technologischen Fortschritt sinnvoll? Wie lässt sich ein positives Leistungsklima schaffen und erhalten? Wo lassen sich Dehnungsfugen einbauen, die das Gewebe des Unternehmens vor einem Zerreißen schützen? Welche Perspektive müssen wir einnehmen, um das Ganze sehen und langfristig sinnvoll handeln zu können?

Ein wachsender Organismus mit positivem Leistungsklima

Die Aufgabe für die Zukunft wird sein, sich differenziert mit Wachstum zu befassen. Dazu gehört, die feinen Unterschiede zwischen einem positiven und nährenden Wachstum und einem Wachstum, das verzehrend und zerstörerisch wirkt, zu analysieren. Beispiele für ein ständiges Wachsen hin zum Besseren gibt es: Aus dem Bereich der digitalen Welt ist es der Permanent-Beta-Gedanke von Open Source Software, die sich in der Nutzung und ständigen Rückkopplung kontinuierlich immer weiter verbessert und anpasst. Kulturhistorisch lassen sich Erzeugnisse mündlicher Tradition wie Volksmärchen als eine ständige Optimierung und Anpassung an Bedürfnisse und Erwartungen von Erzählern und Zuhörern verstehen. Der Mensch selbst ist mit seinem lebenslangen Lernen und Wachsen ein gutes Vorbild. Ebenso die menschliche Sprache als System, das sich der verändernden Welt anpasst. Immer sind solche Anpassungs- und Wachstumsprozesse mit der Gratwanderung zwischen Anpassung und Wahrung von Identität und Bezug verbunden.

Auch Unternehmen können sich als wachsenden und lernenden Organismus verstehen und jeden Tag besser werden, ohne sich selbst aufzuzehren. Gefordert ist dabei eine aufmerksame Fehlerkultur, eine Optimierung, die die eigenen Grundannahmen an der Wirklichkeit überprüft und rückkoppelt. Verbesserung heißt: Aufmerksam werden, wenn die Fluktuation unter der Belegschaft steigt, die Resignation, die Ausfallzeiten. Hinhören, wenn gute Mitarbeiter signalisieren: So geht es nicht mehr, wir müssen andere Wege finden. Die Steigerung absolut zu setzen, ohne die Folgen für das Gesamtsystem im Blick zu halten, ist mit zu hohen Kosten verbunden. Wer wachsen will, muss für Dehnungsfugen sorgen. Soll Leistungssteigerung dem Unternehmen langfristigen Erfolg sichern, muss sie im Unternehmen als Ganzes funktionieren.

Was bedeutet das für unseren Satz am Anfang, „Jeder gibt immer sein Bestes“? Ich möchte den Satz gerne modifizieren: „Jeder handelt so, wie es für das Gesamte am besten ist“. Die ständige Maximalleistung des Einzelnen ist dann nicht mehr nötig. Stellen wir uns also für die Zukunft jenseits der Schwelle Unternehmen vor, denen es gelingt, auf dem Weg des Wachstums auch die mitzunehmen, die sie dort brauchen: ihre Kunden, die Qualität ihrer Leistungen, ihre eigene Identität und ihre Mitarbeiter.

 

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[Update*]:
Inzwischen (seit November 2013) hat das Unternehmen Microsoft das umstrittene Mitarbeiterbewertungssystem Stack Ranking abgeschafft: http://www.theverge.com/2013/11/12/5094864/microsoft-kills-stack-ranking-internal-structure

 

Wie lässt sich ein produktives, effizientes und gesundes Leistungsklima in einer digitalen Arbeitswelt etablieren? Lesen Sie hier mehr zum “Interaktionsmdell Digitaler Arbeitsschutz”: http://slow-media-institut.net/digitaler-arbeitsschutz

 

Diskursive Formate und ihre Rolle für mediale Nachhaltigkeit – Gedanken zu einer Poetik offener Werke

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[Dieser Beitrag erschien im UmweltWirtschaftForum 19 (2012), Springer-Verlag. Bitte nach Originalquelle zitieren, vollständige Quellenangabe und DOI s. u.]

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Zusammenfassung

Diskursive Formate mit offenem, prozesshaftem Werkcharakter sind ein Kennzeichen unserer Zeit. Dieser Beitrag beleuchtet die Ursachen dieser Entwicklung und zeigt an konkreten Praxisbeispielen, wie dieses Phänomen konstruktiv im Sinne einer strategischen Nachhaltigkeit bei Unternehmen und Medien eingesetzt werden kann. Kernaspekt ist das „nachhaltige Kommunizieren“, nicht das „Kommunizieren von Nachhaltigkeit“. Dieser Perspektive liegt ein ganzheitliches Verständnis zu Grunde, das den Begriff der Nachhaltigkeit als strategisches Querschnittsthema versteht, welches interne wie externe Kommunikation, Marketing wie Human Ressources gleichermaßen betrifft. Dabei geht es nicht um eine Idealisierung offener Strukturen und kollaborativer Werke und Vorgehensweisen, sondern um eine Analyse der Bedürfnisse, die deren Erfolge erklären, und um ein Verständnis der gesellschaftlichen Erfordernisse, im 21. Jahrhundert adäquat und medial nachhaltig zu agieren.

1         Einleitung

„Die strenge Grenze doch umgeht gefällig
Ein Wandelndes, das mit und um uns wandelt;“
(Goethe)

In seinem Essay „Opera Aperta“ („Das offene Kunstwerk“) skizziert Umberto Eco 1962 eine Poetik der Offenheit bei Schrift- und Kunstwerken (Eco 1962, Eco 1973). Er definiert sie im Gegensatz zur Poetik der Eindeutigkeit, die einer klaren gesellschaftlichen Ordnung entspringt. Wie die Allegorie des Mittelalters besteht das geschlossene Werk aus eindeutigen Chiffren mit enzyklopädisch festgelegten Bedeutungen, es hat eine definite Form und einen eindeutigen Sinn. Das „offene“ Kunstwerk hingegen ist nicht eindeutig, es ist mehrdeutig. Es ist nicht fertig, wenn es den Künstler verlässt. Es fordert den Rezipienten zum Auswählen und Neukombinieren von Bedeutung auf. Erst in der Rezeption vollendet sich das Werk des Künstlers.

Eco: „Der Künstler, so kann man sagen, bietet dem Interpretierenden ein zu vollendendes Werk: er weiß nicht genau, auf welche Weise das Werk zu Ende geführt werden kann, aber er weiß, daß das zu Ende geführte Werk immer noch sein Werk, nicht ein anderes sein wird, und daß am Ende des interpretativen Dialogs eine Form sich konkretisiert haben wird, die seine Form ist, auch wenn sie von einem anderen in einer Weise organisiert worden ist, die er nicht vorhersehen konnte“ (Eco 1973, 55).

Der „interpretierende Dialog“ ist konstituierender Bestandteil des Werkes. „Das Werk ist […] offen, so wie eine Diskussion dies sein kann: die Lösung wird erwartet und erhofft, muß aber aus der bewußten Mitarbeit des Publikums hervorgehen“ (Eco 1973, 41), so schreibt Eco in Bezug auf Brechts Theater.

Umberto Eco geht 1962 von einem in seiner Geste zwar offenen, seiner Kontur nach aber noch recht klaren Werk aus. Noch waren es der Künstler, der Autor, der Komponist, die die äußere Kontur und Gestalt des Werkes bestimmten. Als Unterkategorie der „offenen“ Kunstwerke führt Eco das „Kunstwerk in Bewegung“ (Eco 1973, 42) ein – sie haben die Fähigkeit, „verschiedene, unvorhergesehene, physisch noch nicht realisierte Strukturen anzunehmen“ (Eco 1973, 42).[1] Der Betrachter ist „an der Erschaffung des ästhetischen [S. 166] Objektes beteiligt“ (Eco 1973, 43), das Kunstwerk hat eine „dynamische Struktur“. Hier fängt der Werkurheber an, das Hoheitsrecht auf die letztendliche Werkkontur an den Rezipienten abzugeben. Allerdings bewegt sich dies noch im Möglichkeitsraum, den der Künstler für sein Werk vorgesehen – und vorgegeben – hat. Im Fazit des Aufsatzes konstatiert Eco: „Die Poetik des Kunstwerks in Bewegung instauriert (so wie teilweise die des „offenen“ Kunstwerks) einen neuen Typ der Beziehung zwischen Künstler und Publikum, […] eine andersartige Stellung des Kunstproduktes in der Gesellschaft“ (Eco 1973, 59). Künstler und Publikum arbeiten zwar Hand in Hand an einem gemeinsamen Werk – aber sie sind noch von einander unterscheidbare Instanzen.

2         Offene Werke heute

Diese Entwicklung hin zu einer Offenheit der Werke ist seitdem rasant fortgeschritten. Zum Jahrtausendwechsel entstanden parallel in verschiedenen gesellschaftlichen Kontexten und Anwendungsbereichen Werke, deren strukturelle Offenheit die von Umberto Eco skizzierte bei weitem übertreffen. Diese offenen Werke aus unterschiedlichen Bereichen der Medien, Kommunikation, Politik, Wirtschaft und Technologie (interessanterweise gerade nicht Werke der Kunst, von denen ja Eco ausging), entfalten eine erstaunliche gesellschaftliche Wucht und habe Auswirkungen auf bestehende wirtschaftliche und mediale Strukturen.

2.1       Kathedrale und Basar

Auf dem vierten Internationalen Linux-Kongress 1997 trug der Programmierer Eric S. Raymond seinen Essay „The Cathedral and the Bazaar“[2] (Raymond 1997a) vor. Darin schildert er die Eigenschaften zweier gegensätzlicher Konzepte zur Entwicklung von Computer Software. Zum einen das Prinzip der Kathedrale, bei dem IT-Unternehmen unternehmensinterne Programmierer eine Software entwickeln lassen, die dann als proprietäre Software vertrieben wird, ohne dem Anwender Einblick in den Quellcode zu erlauben. Die Produktentwicklung verläuft in Stufen, mit Entwicklungssprüngen zwischen den einzelnen Produktveröffentlichungen.

Anders beim Prinzip des „Basars“: Bei Open-Source-Software ist der Quellcode eines Computerprogramms über alle Entwicklungszeiträume hinweg frei zugänglich. Anwender können den Quellcode, das Bauprinzip, verwenden, selbst weiterentwickeln, Fehler beheben und Funktionen ergänzen. Die Entwicklung verläuft nicht in Stufen, sondern ist im Fluss und kann sich Erfordernissen des Anwendungsumfelds agil anpassen. Open Source Software ist nie „fertig“, sondern immer auf dem Wege der weiteren Verbesserung und Anpassung, sie ist ein lernendes System. Die Software befindet sich in einer immerwährenden Test- und Entwicklungsphase, „permanent beta“[3] ist ihr eingeschrieben. Punkt sieben der von Raymond in Kathedrale und Basar aufgestellten „Guidelines for creating good open source software“ lautet: „Release early. Release often. And listen to your customers.” (Raymond 1997b).

In wenigen Jahren schafften es diese kollaborativ entwickelten Software-Programme, zur Stabilität zu reifen und zu einem wahrnehmbaren wirtschaftlichen Faktor zu werden. Bereits 2006 wurde der Gesamtwert aller ausgereiften Open Source-Lösungen in einer Studie der EU (Flossimpact 2006) auf 12 Milliarden Euro geschätzt. Dies bedeutet, dass ein Unternehmen soviel Geld aufwenden müsste, um diese Programme inhouse produzieren zu lassen. Die Menge an frei verfügbaren Codezeilen verdoppelt sich in 1 bis 2-Jahresintervallen. Open Source Software ist ein offenes Werk, ein digitales Werk in Bewegung. Die Anwender vollenden das Werk nicht nur durch ihre Rezeption, sondern indem sie aktiv in das Werk eingreifen. Die Programme werden nicht im Labor oder am Reißbrett, sondern in der Anwendung im Alltag und entlang der Kundenerfordernisse weiterentwickelt.

2.2       Eine Enzyklopädie als offenes Werk

2001 wurde die Online-Enzyklopädie Wikipedia gegründet. Bereits vorher gab es einige Projekte, die eine kollaborative Enzyklopädie zum Ziel hatten. Ein Erfolg wurde dieses Vorhaben erst mit dem Einsatz der Wiki-Engine, einer Software, die das dezentrale Bearbeiten von Inhalten direkt im Internetbrowser ermöglichte. Wikipedia-Artikel werden von einzelnen oder mehreren Autoren konzipiert, geschrieben und gemeinschaftlich überarbeitet, korrigiert und weiterentwickelt. Auch wenn viele Beiträge zunächst von einem einzelnen Autor verfasst werden, sind sie doch das Ergebnis und Zeugnis einer sozialen Interaktion, von Überarbeitungen, zum Teil scharfen Auseinandersetzungen und Filterprozessen. Konsequenterweise liest sich die Richtlinie für Wikipedia-Autoren, die „Wikiquette“ (Wikipedia-Wiki 2011) im Gegensatz zu gängigen Autorenrichtlinien wie die Hausordnung einer Wohngemeinschaft – sie regelt nicht nur die formalen Abläufe, sondern den Umgang der Autoren untereinander. Wikipedia-Beitrage sind offene Werke, sie sind das Ergebnis einer sozialen Handlung unter den Autoren und Lesern, und über diese zugleich ständig im [S. 167] Austausch mit ihrer Umwelt, mit dem Geschehen der Welt. (ZEIT 2011a).[4] Politische Ereignisse, neue Forschungserkenntnisse und Perspektiven finden unmittelbar, zum Teil binnen Minuten, über die betreuenden Autoren Eingang in die Beiträge – nicht erst in der nächsten durch Druckauflagen bestimmten Entwicklungsstufe wie in traditionellen Enzyklopädien. Die Online-Enzyklopädie passt sich nahezu in Echtzeit der Welt an, der Welt durch den Filter der Wahrnehmung ihrer Autoren. In kaum zehn Jahren hat es Wikipedia mit ihrer dynamischen Struktur geschafft, Ikonen der statischen Schrift- und Druckkultur wie der Brockhaus Enzyklopädie und der Encyclopædia Britannica den Rang abzulaufen.

2.3       Eine Partei mit offener Struktur

Parteiprogramme, Kommissionen, Gremien und Ausschüsse regeln die Struktur von politischen Parteien. Der Wunsch nach Identität und Stabilität in der politischen Arbeit drückt sich in Fraktionsdisziplin und in der verlässlichen Zuordnung in politische Lager aus. Die 2006 gegründete Partei der Piraten versucht, einen strukturell anderen Weg zu gehen. Längere Zeit agierte die Partei ohne klares Parteiprogramm. Ein Grundsatzprogramm wurde erst in aufwendigen Austauschprozessen über offene Kommunikationsplattformen mit den Parteimitgliedern entwickelt. Als das Parteiprogramm von der Partei beschlossen wurde, war sein Entstehungsprozess noch nicht beendet, es hatte noch keine endgültige Form. Es ist mithin das erste Parteiprogramm, das beschlossen wurde, ohne fertig zu sein. Wir beschließen es jetzt, welche Form es hat, legen wir später fest, schien die Devise. Inzwischen ist das Parteiprogramm von der Beta-Phase in das „Release“-Stadium übergegangen. Auf der entsprechenden Seite des „Piratenwikis“ (Piratenwiki 2011), das sonst auch Besuchern Mitarbeit erlaubt, heißt es: „Dieser Artikel ist eine offizielle Aussage der Piratenpartei und daher gesperrt. Willst Du etwas ändern, so musst entweder den Verantwortlichen für diese Seite ansprechen oder gar einen Änderungsantrag auf dem nächsten Parteitag stellen“. Die Partei versucht, ihre Identität zu finden und zugleich offen zu bleiben – eine schwierige Gratwanderung, wie sich erst kürzlich mit der vorübergehenden Sperrung des „Piratenpads“, einer weiteren offenen Kommunikationsplattform gezeigt hat. Nachdem externe Nutzer auf der Piratenplattform zweifelhafte Links veröffentlicht hatten, musste die Seite vorübergehend vom Netz genommen werden. Parteichef Sebastian Nerz räumte in diesem Zusammenhang ein, „dass es keine absolute Sicherheit gebe: „Offene Strukturen können immer missbraucht werden.““ (Heise 2011).[5]

Der Beweis, ob Parteien und Politik überhaupt funktionieren können, wenn sie sich in dieser Weise als offene Struktur verstehen, ist noch nicht angetreten. Als signifikantes Phänomen unserer Epoche, als Zeichen der Zeit im Sinne Ecos, ist es jedoch bedeutsam. (Eco 1973, 45).[6]

3         Veränderung ist der Zustand

Im ersten Jahrzehnt dieses Jahrtausends ist das Phänomen des diskursiven Formats mit offenen Strukturen zunehmend zu beobachten. Aus Mehrdeutigkeit ist Mehrgestaltigkeit geworden, aus Offenheit der Rezeption Offenheit der Form. In einem radikalen, konsequenten Schritt nehmen die „offene Diskussion“ und der „interpretierende Dialog“, von denen Eco spricht, selbst Gestalt an und prägen die Form des Werkes. Das Werk wird formal Abbild einer sozialen Interaktion, gibt selbst Zeugnis ab vom Austausch mit der Umwelt. Urheber und Rezipient des Werkes sind immer weniger zu trennen.

Die entgegengesetzten Pole proprietärer Software und Open-Source-Software sowie der Brockhaus-Enzyklopädie und der Online-Enzyklopädie Wikipedia entsprechen im Bereich der Online-Kommunikation dem Verhältnis von statischen Websiten zu Blogs mit dynamischen Inhalten und auf wirtschaftlicher Ebene dem Wechsel vom „Produkt“ zur „Dienstleistung“.

Diese gesellschaftlichen und medialen Phänomene schreiben zum einen die bereits von Umberto Eco festgestellte Entwicklung hin zu offenen Werken fort. Zum anderen erfüllen sie ein zentrales Erfordernis unserer Zeit: die strukturelle Abbildung von Veränderung und das Bedürfnis nach nachhaltiger und substantieller Kommunikation, die trotz schneller Veränderung der gesellschaftlichen Rahmenbedingungen Nachwirkung und Bestand hat.

1995, lange bevor das Internet und die digitalen Technologien tief in der Gesellschaft verwurzelt waren, trafen sich auf der Konferenz “E-PUB 95” siebzig Verleger und Verlagsmanager, um „Neue Wege zum Leser“ zu erörtern. Ein Artikel in der „Zeit“ (ZEIT 1995) zitiert den Verleger Michael Urban mit den Worten: „Früher hatten wir einen Zustand, dann kam eine Veränderung, dann ein neuer Zustand. Jetzt ist Veränderung der Zustand.“

Geradezu paradigmatisch formuliert Urban hiermit die Erfordernisse der Zeit: Eine Form zur Abbildung und Bewältigung eines Zustandes zu finden, der ein Zustand konstanter [S. 168] Veränderung ist. Hinter dem Erfolg offener Strukturen und diskursiver Formate, selbst wenn sie Experimente sind, steht der Wunsch nach Beständigkeit in einer flexiblen Form: Die Forderung nach nachhaltigen Strukturen und Formaten, die sich Veränderungen anpassen können, ohne durch den Wandel obsolet zu werden. Teile der Wirtschaft und der Industrie beantworten den Zustand der Veränderung mit immer rasanteren Produktzyklen und beschleunigten Halbwertzeiten. Die Entwicklungszeiträume zwischen Produkt und Produkt werden immer kürzer, können jedoch mit der Veränderung der Rahmenbedingungen nicht Schritt halten. Was heute noch Geltung hat, ist morgen schon überholt. Es entsteht der zusätzliche Eindruck einer Beschleunigung. Was die Zeit aber fordert, ist nicht mehr desselben, sondern etwas strukturell Neues. „Werke in Bewegung“ sind eine mögliche Antwort auf konstante Veränderung.

Digitale Technologien stellen Strukturen und Techniken zur Verfügung, die geeignet sind, die Bedürfnisse nach Anpassungsfähigkeit und struktureller Nachhaltigkeit zu erfüllen – sie sind jedoch nicht der einzige Weg dorthin. Es ist wichtig, den digitalen Wandel nicht nur als Verursacher der gesellschaftlichen Veränderung zu sehen, sondern auch als ein Ergebnis gesellschaftlicher Erfordernisse – das wiederum seinerseits stark auf die Gesellschaft einwirkt.

4         Diskursive Formate als Element struktureller Nachhaltigkeit: Beispiele aus Unternehmen

Was bedeutet diese Entwicklung nun konkret für die Kommunikation von Unternehmen und für Medien? Welche Gestalt können diskursive Formate annehmen und welche Auswirkungen haben sie auf die Nachhaltigkeit von Unternehmen und Medien? Hier seien exemplarisch einige Formate genannt, die einen offenen, prozesshaften Werkbegriff pflegen, Veränderung strukturell abbilden und anpassungsfähig sind.

4.1       Wöchentlicher digitaler Bericht aus einer Print-Werkstatt

Unter der Rubrik „Ein Blick in die ZEIT“ stellt Chefredakteur Giovanni Di Lorenzo wöchentlich die aktuelle Printausgabe der ZEIT vor. Er tut dies auf dem Webportal ZEIT ONLINE und in Form eines Videos. Man sieht den Chefredakteur in seinem täglichen Arbeitsumfeld, auf seinem Schreibtisch liegen mehrere Titelentwürfe für die Printausgabe ausgebreitet (ZEIT 2010, ZEIT 2011c). Er berichtet, welche Geschichte sie als Titel geplant hatten, welche aktuellen Entwicklungen dazwischen gekommen sind und welche Titellayouts zur Auswahl stehen. Er berichtet nicht von einem fertigen Medien-Produkt, sondern von einem Werk im Prozess, auch mit allen offenen Fragen. Die ZEIT ermöglicht mit diesem Format jede Woche neu einen Blick hinter die Kulissen und vermittelt Verständnis für den Prozess der Entstehung einer klassischen Print-Wochenzeitung. Hier wird ein digitales Medium verwendet, um über ein Printmedium zu sprechen – auf eine Weise, die der Zeitung selbst nicht möglich gewesen wäre. Online- und Papier-Medium spielen hier konstruktiv Hand in Hand. Es ist ein digitales Medium mit bewegtem Bild, aber es verweist auf ein Print-Medium.

4.2      Entstehungsprozess einer iPad-App

Anfang 2010 beschloss die Tageszeitung DIE WELT, bereits zum Launch im Mai 2010 auf dem Apple-iPad präsent zu sein. Dies bedeutete einen kurzen Entwicklungszeitraum und mangels Geräten eine eingeschränkte Testphase. Die iPad-App wurde deshalb von Anfang an bewusst als ein Produkt definiert, das in Zusammenarbeit mit den Lesern und Nutzern weiterentwickelt werden sollte. Das Produkt war da, aber es befand sich erst am Anfang eines Prozesses der Verbesserung und Optimierung. Es war ein Produkt „in Bewegung“. Erst die Leser machten mit ihrer Nutzung und Rückmeldung das Produkt zu dem, was es heute ist, halfen, Ideen zu priorisieren und Nutzerfreundlichkeit herzustellen. Die Erfahrung mit der offenen Leser-Kommunikation war aus Sicht des Verlages rundum positiv.[7] Voraussetzung bei solchen Vorhaben ist es, sich selbst als ein lernendes System zu verstehen und in wirklichen – auch kritischen – Austausch mit dem Nutzer zu gehen. Die iPad-App ist zwar ein digitales Medium, die prozesshafte Werkentstehung in Rückkopplung mit dem Leser/Nutzer ist aber auch auf andere Medienformate übertragbar.

4.3       Die mitwachsende Rubrik „Was wurde aus“

In der Kategorie „Online-Extras“ führt das Internetportal des Wirtschaftsmagazins „brand eins“ eine Rubrik namens „Was wurde aus“ (brandeins 2011a). Hier werden Themen und Berichte, die vor einiger Zeit in der Print-Ausgabe veröffentlicht wurden, noch einmal aufgegriffen. So erfährt der Leser beispielsweise nach fünf Jahren den aktuellen Stand über den Verlauf des jahrelangen Rechtsstreits um den lizenzfreien Anbau der Kartoffelknolle „Linda“ (brandeins 2011b).

In einem ganzheitlichen Ansatz werden die Geschichten und Beiträge im Magazin als Teil einer größeren Geschichte gesehen, die nach dem Publizieren weitergeht. Auch Auseinandersetzungen und kritische Reaktionen werden nicht ausgespart (brandeins 2011c).[8] Dies entspricht dem Ansatz des Magazins, Nachwirkung zu erzielen, eine verlässliche [S. 169] und glaubwürdige Leserbindung aufzubauen und strukturell nachhaltig zu agieren (David 2010). Ähnliche Rubriken wären auch in nicht digitalen Medien denkbar, hier ist sie dem Online-Portal vorbehalten. Bestimmte Elemente ausschließlich online zu publizieren, entspricht einer ausgewogenen Verzahnung von Online und Print-Inhalten, in der sich digitale und nicht digitale Darreichungsformen ergänzen anstatt doppeln.

Die Anpassungsfähigkeit und Prozesshaftigkeit offener Werke findet sich wörtlich in der Titelzeile der Rubrik wieder: „Was wurde aus Unternehmen, Menschen, Projekten, Ideen, über die wir berichteten? Updates aus einem laufenden Prozess: Dem Leben.“ (brandeins 2011a).

4.4       Ein Corporate-Blog für Mitarbeiter

2007 startete mit dem „Daimler Blog“ das erste Corporate Blog eines DAX30-Unternehmens. Darin schreiben Mitarbeiter des Unternehmens über ihre Arbeit und zeichnen nach innen und außen ein lebendiges Bild eines Unternehmens in Bewegung. Hier wird nicht nur über abgeschlossene Projekte und fertige Produkte berichtet, sondern auch über laufende Prozesse. Gerade diese lassen auf besonders plastische Weise die Kultur und strategische Ausrichtung des Unternehmens sichtbar werden. Als Beispiel sei hier der Beitrag „Wem gehört das Auto der Zukunft?“ (Daimler 2009)[9] von Ann-Kathrin Knebel genannt. Als Mitglied der Business Innovation Plattform nahm sie an einem Strategieworkshop über die Zukunft der Mobilität teil. Thema war ein möglicher Wandel vom Besitz zur Nutzung von Autos und welche Konsequenzen eine solche Entwicklung für den Premium Automobilhersteller haben würde. „Natürlich haben andere und ich uns schon einige Gedanken zu diesem Thema gemacht, doch würde ich mich gerne hier im Blog mit Ihnen darüber austauschen und Ihre Anregungen mit in unseren Workshop nehmen“, schreibt sie in ihrem Beitrag, dem über 50 lebhafte Kommentare folgten.

Was das Unternehmen hier kommuniziert, ist nicht nur, welche Produkte es herstellt, sondern auch, wie es zu Lösungen kommt, und welche Unternehmenskultur es pflegt. Es wirkt nach innen identitätsstiftend und ist nach außen ein aussagekräftiges Signal für mögliche zukünftige Mitarbeiter. Damit wird das Corporate Blog zu einem wichtigen Instrument der Human Resources. Es bildet reaktionsschnell aktuelle Entwicklungen und Diskurse ab und ist ein nachhaltiger Resonanzraum für Unternehmenskultur.

5         Fazit

Für unsere Zeit gilt, was auch Umberto Eco für 1962 feststellte: „[E]s ist […] interessant, auf der Schwelle unserer Epoche einen so ausgeprägten Versuch in Richtung auf das Kunstwerk in Bewegung zu finden: ein Zeichen dafür, daß gewisse Bedürfnisse und Forderungen in der Luft liegen, sich durch die bloße Tatsache ihres Daseins rechtfertigen und als kulturelle Gegebenheiten zu erklären sind, die zum Bild der Epoche gehören.“ (Eco 1973, 45).

Offene Werke, diskursive Formate, kollaborative Entstehungsweisen und flexible Strukturen, die sich agil den wechselnden Bedingungen anpassen können, sind ein Kennzeichen unserer Zeit, sie gehören zum Bild unserer Epoche. Sie sind Zeichen für Bedürfnisse und Forderungen. Ihre gesellschaftliche Wirkung erklärt sich nicht allein daraus, dass sie technisch möglich sind – sondern daraus, dass sie Antworten auf die Fragen der Zeit anbieten. Dahinter steht der Wunsch nach Beständigkeit in einer flexiblen Form und nach nachhaltigen Strukturen. Die Skalierbarkeit bisheriger Mechanismen gerät an ihre Grenzen, wie sich an immer rasanteren Produktzyklen und beschleunigten Halbwertzeiten offenbart. Dies erfordert einen qualitativen Wechsel zu neuen Mechanismen, die besser geeignet sind, Veränderung strukturell abzubilden. Diese Forderungen und Bedürfnisse zu erkennen und mit adäquaten Formaten zu beantworten, ist die Aufgabe der Wirtschaft, der Unternehmenskommunikation und der Medien. Ob diese Formate digital sind, ist dabei sekundär – entscheidend sind vielmehr ihre diskursiven Eigenschaften und ihre Anpassungsfähigkeit. Diskursive Formate und ein offener, prozessorientierter Werkbegriff sind ein Beitrag zu strategischer Nachhaltigkeit, der die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens fördert und strukturell verankert.

 

Literatur

brandeins (2011a) http://www.brandeins.de/online-extras/was-wurde-aus.html. Zugegriffen: 1. Dez. 2011

brandeins (2011b) http://www.brandeins.de/online-extras/was-wurde-aus/der-kartoffelsorte-linda.html. Zugegriffen: 1. Dez. 2011

brandeins (2011c) http://www.brandeins.de/online-extras/was-wurde-aus/manuel-frondel-und-seiner-berechnung-zur-solarstrom-foerderung.html. Zugegriffen: 1. Dez. 2011

Daimler (2009) Ann-Kathrin Knebel, Wem gehört das Auto der Zukunft? 25.06.2009, in: Daimler Blog http://blog.daimler.de/2009/06/25/wem-gehoert-das-auto-der-zukunft/. Zugegriffen: 1. Dez. 2011

David S (2010) Die brand eins. Slow Media Blog. http://www.slow-media.net/die-brand-eins. Zugegriffen: 1. Dez. 2011

Umberto Eco (1962) Opera Aperta, Bompiani, Mailand

Umberto Eco (1973) Das offene Kunstwerk, Suhrkamp, Frankfurt a. M.

Flossimpact EU (2006) Study on the: Economic impact of open source software on innovation and the competitiveness of the Information and Communication Technologies (ICT) sector in the EU. http://www.flossimpact.eu. Zugegriffen: 1. Dez. 2011

[S. 170]

Johann Wolfgang von Goethe: Urworte. Orphisch. TYXH, Das Zufällige, zitiert nach: Theodor Echtermeyer, Benno von Wiese (1956) Deutsche Gedichte, August Bagel, Düsseldorf, S. 221

Heise (2011) Oliver Diedrich, Piratenpad ist wieder online. Heise online. 27. Nov.2011 http://www.heise.de/newsticker/meldung/Piratenpad-ist-wieder-online-1385981.html

Piratenwiki (2011) http://wiki.piratenpartei.de/Parteiprogramm. Zugegriffen: 1. Dez. 2011

Raymond (1997a) http://www.catb.org/~esr/writings/cathedral-bazaar/cathedral-bazaar/. Zugegriffen: 1. Dez. 2011

Raymond (1997b) http://www.catb.org/~esr/writings/cathedral-bazaar/cathedral-bazaar/ar01s04.html. Zugegriffen: 1. Dez. 2011

Raymond E S (1999) The Cathedral & the Bazaar. O’Reilly, Sebastopol

Wikipedia-Wiki (2011) http://de.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:Wikiquette

ZEIT (1995) Dieter Brehde, Wo ist der Markt? DIE ZEIT, 23/1995. Digital abrufbar unter: http://www.zeit.de/1995/23/Wo_ist_der_Markt. Zugegriffen: 1. Dez. 2011

ZEIT (2010) http://www.zeit.de/administratives/2010-06/die-zeit. Zugegriffen: 1. Dez. 2011

ZEIT (2011a) http://www.zeit.de/themen/digital/wikipedia/index. Zugegriffen: 1. Dez. 2011

ZEIT (2011b) Patrick Beuth, PR-Agentur brüstet sich mit Manipulation von Wikipedia und Google. Zeit online. 08.12.2011 http://www.zeit.de/digital/internet/2011-12/bell-pottinger-wikipedia-manipulation/komplettansicht.

ZEIT (2011c) http://www.zeit.de/video/2011-12/1313466351001. Zugegriffen: 1. Dez. 2011


Fußnoten

[1] Als Beispiele nennt Eco Alexander Calders Mobiles, die auf Veränderungen der räumlichen Anordnung reagieren, und die Fakultät der Universität in Caracas, die als „jeden Tag neu zu erfindende Schule“ mit mobilen Wänden ihre innere Struktur den Umständen anpassen konnte (Eco 1973, 42).

[2] Es erschien zwei Jahre später als Buch (Raymond 1999) im Verlag von Tim O’Reilly, der wiederum 2006 in einem eigenen Essay den Begriff „Web 2.0“ aufgriff und prägte.

[3] Das Beta-Stadium ist die Phase, in der ein Softwareprodukt schon getestet, aber noch nicht abgeschlossen ist (Wikipedia 2011a).

[4] Einen plastischen Einblick in diese Werkstatt des Wissen gibt diese Echtzeit-Anwendung, die ZEIT online entwickelt hat (ZEIT 2011a). Sie zeigt im Liveticker im Moment editierte Artikel in der deutschsprachigen Wikipedia.

[5] Auch Wikipedia ist wegen der Offenheit des Systems immer wieder Ziel von Manipulationsversuchen von außen (ZEIT 2011b).

[6] Als „Zeichen dafür, dass gewisse Bedürfnisse und Forderungen in der Luft liegen“ (Eco 1973, 45).

[7] Quelle: Romanus Otte, General Manager WELT online.

[8] So wird zum Beispiel auf eine kritische Analyse des Wuppertal Institut für Klima, Umwelt und Energie hingewiesen, welche die Berechnung des „brandeins“-Autors Manuel Frondel zu den Kosten der Solarstromförderung relativiert (brandeins 2011c).

[9] Sie selbst antwortet dort auch auf die Kommentare,  siehe Kommentar 46 (Daimler 2009).

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Original-Quelle:
Sabria David: Diskursive Formate und ihre Rolle für mediale Nachhaltigkeit – Gedanken zu einer Poetik offener Werke. In: UmweltWirtschaftForum 19 (2012). Springer Berlin/Heidelberg. S. 165-170. DOI 10.1007/s00550-011-0227-7 http://www.springerlink.com/content/1354327876300245/
Die Seitenangaben der Druckausgabe finden Sie kursiv im laufenden Text.
(Verlinken dürft ihr natürlich)

Die memetische Geste: “Ich höre dir zu”

Der “memetic turn”: Ein  schönes Grundkonstrukt, ein neuer Gedanke, der sich in den Beiträgen der letzten Tagen auf diesem Blog aufgefächert hat. Wir nähern uns dem Begriff, wir kreisen ihn ein. Mischen Flüssigkeiten und Ingredienzen, lösen und fügen Festkörper und Schwebeteilchen. Wer weiß, was in einem solchen Kessel entsteht.

Was bedeutet es eigentlich, Meme auszutauschen? Das habe ich mich gestern morgen gefragt und die Antwort hat mich selbst überrascht, obwohl sie eigentlich ganz einfach klingt.

Meme auszutauschen bedeutet, sich gegenseitig zu signalisieren:  “Ich höre dir zu.” Eingedenk der Etymologie, die zwischen dem grch. “Mneme” (Erinnerung) und dem französischen “même” (gleich) changiert – auch: “Ich erinnere mich an dich”, “Es gibt etwas Gleiches zwischen uns” und “Ich verbinde mit dir etwas”.

Das ist der neue Kitt der Gemeinschaften, von dem auch bei Jörg die Rede war. Es ist die Kommunikation selbst, die Gemeinschaft und Identität stiftet. Natürlich wurden Gesellschaften immer schon über Kommunikation zusammengehalten. Aber jetzt schafft die Kommunikation Gemeinschaften. Ist es das, was an memetischen Gemeinschaften neu ist?

Meme zersetzen die Gesellschaft – so lautet die vielleicht zunächst irritierende Aussage von Benedikt. Jörg spricht von einer “Korrosion“. Das Zersetzende an Memen ist, dass sie über bestehende gesellschaftliche Strukturen hinweggehen und neue Zusammengehörigkeiten, Zusammenhänge und neue Strukturen schaffen. Dynamische, sich verändernde, wabernde Strukturen. Vielleicht sogar gar keine Strukturen, sondern nur noch Gewebe, wie Benedikt in seiner Antwort auf den Thixotropie-Beitrag gemutmaßt hat.

Das Ich-höre-dir-zu des memetischen Handelns hat eine zutiefst politische Dimension. Das Nichtgehörtwerden und Keinestimmehaben gehörte lange zum Los der gesellschaftlichen Mehrheit – in allen unterschiedlichen Ausprägungen, die zwischen Demokratien und autokratischen Systemen möglich sind. Es scheint, dass sich in diesem Punkt gerade etwas ändert.

Womit wir bei den maghrebinisch-maurisch-spanischen Revolutionen wären. Man kann diese nicht alle in einen Topf werfen – auch nicht in unseren Theorienkessel – aber seit einiger Zeit fällt mir ein Muster auf: Kurz vor Ausbruch der Unruhen gibt es einen Moment, an dem die jeweiligen Machthaber hätten das weitere Geschehen beeinflussen können – durch schlichtes Zuhören und Reagieren auf das Gehörte.

Die “Revolutionen” entstanden nicht aus dem Nichts, es braute sich der Unmut über Monate, manchmal Jahre hinweg zusammen, bis schließlich aus Unbehagen die vielzitierte Empörung wurde. Und es hätte durchaus Gelegenheiten gegeben, darauf zu reagieren.

Wael Ghonim, die Orientierungsfigur der ägyptischen Revolution, berichtet auf der TED-Konferenz 2011 von diesen Anfängen. Über die Facebookseite “We all are Khaled Said” fanden innerhalb weniger Tage Tausende von Ägyptern zusammen, die ihr Regime aufforderten, rechtstaatlich zu handeln und die Mörder des Bloggers Said zur Verantwortung zu ziehen. “Angry egyptians who were asking the ministry of interior affairs: It’s enough!” Zu diesem Zeitpunkt hätten das Regime noch reagieren und handeln können. “But of course they don’t listen”, fährt Ghonim nahtlos fort (min 4:20). Alte Strukturen sind nicht reaktionsfähig. Die Ägypter haben daraus ihre Konsequenzen gezogen.

Am 6. Februar, elf Tage vor Beginn des libyschen Aufstands, wurde eine Delegation von vier Intellektuellen in Gadhafis Zelt vorgeladen. Ben Ali war schon im Ausland, Mubarak sollte fünf Tage später aufgeben. “Ihr seid jetzt also auch mit den Facebook-Kids zusammen”, begrüßte Gaddafi sie, offenbar bemerkend, dass da etwas im Busche sein könnte. Doch obwohl er selbst der Meinung ist, Mubarak und Ben Ali hätten ihr Schicksal verdient, weil sie nicht auf ihr Volk gehört hätten, kann auch er nicht entsprechend handeln. Als die vier Juristen “Pressefreiheit, Meinungsfreiheit und eine Verfassung” und mehr Beteilung der jungen Generation fordern, reagiert er “verwundert” und weist die Forderungen weit von sich. “Niemand in Libyen sei scharf auf derartigen Freiheiten, solche intellektuellen Diskussionen seien nicht gefragt.” Er hatte zwar zugehört, traute aber offenbar seinen Ohren nicht und ließ die Gelegenheit ungenutzt. Die Delegation fuhr schweigend nach Hause und beschloss für den 17. Februar den “Tag des Zorns” auszurufen (Quelle: ZEIT).

Bernardo Gutiérrez berichtet kürzlich im Tagesspiegel über die gesellschaftlichen Vorbeben in Spanien, die in direktem Zusammenhang mit der Banken- und Schuldenkrise des Landes steht. Auch hier gab es vorher Kontaktaufnahmen, Ermahnungen, Aufrufe. “Es braute sich etwas zusammen.” Doch offenbar wurden diese Anzeichen ignoriert, das alte Spiel in den alten Strukturen unverändert weiterbetrieben. “Die Arbeitslosigkeit stieg weiter, die Konzerne zahlten weiter astronomische Managergehälter. Dann präsentierten die Sozialisten und die Volkspartei ihre Kandidaten für die Regionalwahlen. Darunter: zahlreiche Politiker, die unter dem Verdacht standen, sich während des Immobilienbooms illegal bereichert zu haben.” Der Widerstand formierte sich. “Die Spanische Revolution klopfte laut an die Tür. Aber niemand schien sie hören zu wollen.” Noch hätte die spanische Regierung wohl reagieren können. Sie tat es nicht. Bis die Plattform „Democracia Real Ya“ zu Demonstrationen aufrief, mit bekanntem Ergebnis.

Einanderzuzuhören und Sich-Aufmerksamkeit-Schenken ist das, was memetische Gemeinschaften verbindet. Mich, die ich mich seit vielen Jahren mit den verschiedensten Ausprägungen der Kommunikation befasse, hat dieser Gedanke sehr berührt.

 

Alles fließt. Über Statisten und Blutwunder

Die Spanier sind offenbar derzeit nicht einverstanden mit der ihnen zugedachten Statistenrolle in ihrer Demokratie und der Gesellschaft. Ihre Demokratie ist zu einer Beteiligungssimulation geronnen. Rituale der Macht und ihre Verteilung folgen parteiübergreifend ihren eigenen, inhärenten Regeln. Teilhabe – vielleicht ohnehin eine Illusion – stört den Ablauf. Alles stockt, nichts fließt mehr.

“Empörung” heißt jetzt “indignación”, junge Spanier formulieren es auf der Plattform “Democracia Real Ya!” in einem Manifest und sie fordern eine ethische Revolution. Von Empörung war ja auf diesem Blog schon Rede. Es ist mein Wort des Jahres. Verbunden mit der Frage: Was empört uns eigentlich?

Die spanische Empörung – und nicht nur sie – entzündet sich an dem Wunsch der Menschen, eine aktive Rolle in der Politik, in der Gesellschaft, in der Welt spielen zu wollen. Menschen wollen keine Statisten sein, sie wollen aktiv sein, nicht passiv. Bei einer Jugendarbeitslosigkeit von 45 % ist das mehr als eine ethische Forderung, es ist eine ganz elementare. Die geronnenen Demokratieformeln genügen ihnen nicht mehr. Etwas Neues muss her, oder eine neue Art und Weise, das Alte zu tun.

Sicher, die Frage ist, was danach kommen soll. Aber die neue Struktur zeigt sich erst, wenn die alten Strukturen ins Schwimmen geraten sind. Es ist ein Kennzeichen von Phasen des Übergangs, dass alles ins Rutschen gerät und die Strukturen ihre Kontur verlieren. Dann erst können neue Strukturen aufscheinen, kann eine neue Ordnung wieder zu klaren Formen und Strukturen kondensieren. Peter Glaser beschreibt das sehr schön in seinem Essay “Auf in die Hypermoderne: Der Übergang” als zunehmendes Flirren und Rasen. Seine Frequenz nimmt zu, bis sich “eine neue Struktur ausgeprägt hat, ein neuer Grad an Ordnung, und sich eine neue Geläufigkeit einstellt”.

Ich denke hier die Lage der Politik, der Gesellschaft und der Medien zusammen. In allen diesen Bereichen befinden wir uns in einem Übergang. Das Bisherige passt nicht mehr, das Neue hat noch keine Konturen. In der Berichterstattung über die Revolutionen spiegelt sich genau dies auch auf der Ebene der Medien und des Journalismus. Noch fehlen uns die geeigneten neuen Kulturtechniken, um mit den Veränderungen umzugehen. Aber wir entwickeln sie grade.

Und so können wir auch die Spanische Revolution 2011 lesen: Als einen ersten Schritt, um Bewegung in die Lage und die Dinge in Fluss zu bringen, Gestocktes zu lösen und damit die Voraussetzungen für Neues zu schaffen.

In anderem Zusammenhang (S. 93 ff.) habe ich einmal von dem thixotropen Effekt des Web 2.0 gesprochen, das mit seinen Beteiligungs- und Prosumenteneffekten bestehende Strukturen auflöst. Thixotropie bezeichnet in der Physik die Eigenschaft eines Stoffes, sich durch Bewegung verflüssigen zu können, seinen Aggregatzustand zu verändern. Bekannt ist dieser Effekt z.B. bei Ketchup, der erst geschüttelt werden muss, damit er aus der Flasche fließt – und auch bei einigen der sogenannten “Blutwunder“, bei denen sich geronnenes Reliqiuenblut durch Schütteln wieder verflüssigt.

Wissen, Kultur und Gesellschaft haben auch thixotrope Eigenschaften: Sie lassen sich durch Bewegung in Bewegung bringen, sie verändern ihren Aggregatzustand, ihre Form und ihre Kontur. Ihre Strukturen sind nicht statisch, sie reagieren auf die Umwelt. Das ist eine evolutionäre Überlebenstrategie: Die vorübergehende Verflüssigung macht den Weg frei für eine Reorganisation, für die Herausbildung neuer, angemessener Strukturen und für neue Kulturtechniken.

Wer weiß, vielleicht gilt dasselbe gar auch für die Politik.

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Weitere Blog-Beiträge zum Thema:

http://www.slow-media.net/tribales-trommeln

http://www.slow-media.net/spanische-revolution

http://www.slow-media.net/agypten-und-der-rest-der-welt

 

 

Zu Gast in der Märchenstunde

Neulich war ich in Berlin, und dort hatte ich die Ehre, von Björn Grau und Max Winde zu einer ihrer rituellen Märchenstunde eingeladen zu sein. Es ist die 13. Folge eines höchst interessanten Formats, das ich gerne als Beispiel für ein slowes Medium zitiere. Es entzieht sich den üblichen Gattungen: Es ist ein Podcast. Es geht um Märchen. Es ist verdammt lang – eine Stunde muss man sich dafür Zeit nehmen, und man kann nebenher nichts anderes erledigen außer Tee zu trinken und in die Sonne oder wahlweise in den Regen zu schauen.

Was ich an dem Format der Märchenstunde spannend finde, ist, dass es auf souveräne und zeitgemäße Weise die mündliche Tradition des Volksmärchens wiederbelebt. Es ist ein so schön diskursives Medium. Es übersetzt völlig selbstverständlich und ohne mit der Wimper zu zucken die Salonkultur in das digitale Zeilalter. Es verlangt Aufmerksamkeit von denen, die Sprechen und es verlangt Aufmerksamkeit, von denen, die es hören.

Und jetzt, wo ist dort war, kann ich sagen: Es ist sogar noch konsequenter als ich vorher vermutet habe. Es wird nichts geschnitten, sondern es wird gesendet, wie es gesprochen wird. Es wird nichts abgesprochen, außer um welches Märchen es geht (Max kannte nicht einmal das Märchen).Wir wussten nicht, wo unser Gespräch uns hinführen würde. Es war ein gemeinsames und improvisiertes close reading. Heinrich von Kleist hätte wahrlich seine Freude an uns gehabt.

Hier also zum Nachhören für alle Freunde der Slowness, die wir unter unseren Lesern vermuten dürfen:

Die Märchenstunde 13: Rapunzel